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金瀚控股绩效管理报告
10. 对考核制度提出修改建议；
11. 履行其他与考核相关的、应由人力资源部履行的职责。
（三） 下属公司人力资源管理部门
是下属各公司考核工作具体组织执行的常设机构，主要负责：
1. 根据金瀚控股考核管理制度，拟定本公司考核管理制度，报上一级企业人力资源管理部门审核，金瀚控股人力资源部审批后执行；
2. 收集本公司员工对考核工作的反馈意见，并加以分类、汇总、分析，然后报到上一级企业人力资源管理部门；
3. 负责本公司考核的组织、培训和指导； 4. 对本公司的考核过程进行监督与检查；
5. 汇总统计本公司考核统计结果，形成考核总结报告，并上报到上一级企业人力资源管理部门；
6. 协调、处理本公司关于考核申诉的具体工作，并负责上报；
7. 对月度、年度考核工作情况进行通报；对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；
8. 为本公司员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据；
9. 对考核制度提出修改建议；
10. 履行其他与考核相关的、应由人力资源管理部门履行的职责。
（四） 中高层管理者的职责
1. 负责制定本部门员工工作计划、考核指标并制定下属的考核表； 2. 负责本部门员工考核和等级评定；
3. 配合人力资源管理部门协调、处理本部门（单位）关于考核工作的申诉； 4. 负责根据考核结果帮助员工制定改进计划；
5. 履行其他与考核相关的，应该由中高层管理者履行的职责。
（五） 普通员工的职责
1. 负责对直接领导的管理绩效进行考核；
2. 履行其他与考核相关的，应该由其履行的职责。
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第三章 考核的维度和标准
第一条 考核维度
考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面，包括绩效维度、态度维度、能力维度。
每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。
（一） 绩效维度：
绩效是指被考核人员所取得的工作成果，从以下三个方面考核：
1. 任务绩效：考核员工本职工作任务完成的情况；包括每个岗位的岗位职责指标（具体参见《金瀚控股关键考核指标库》）。
2. 周边绩效：考核工作（业务）相关部门的团队合作精神，促进工作流程在部门间的顺利推进。
3. 管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。 （二） 能力维度：
指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能力。
（三） 态度维度：
指被考核人员对待工作的态度。 第二条 任务绩效指标的考核标准
1. 任务绩效指标的设立 每年初始阶段，根据岗位职责规定的工作任务和本年度金瀚控股和下属公司各自的工作重点和部门工作重点，由考核主体制定考核客体的当期考核指标，人力资源管理部门收集当期考核指标，形成考核表，报上一级企业人力资源管理部门和绩效考核管理委员会审批后实施。
考核指标的更改需经被考核者、其直接上级和人力资源管理部门商定，并报绩效考核管理委员会批准后，更改方可生效。如有争议，绩效考核管理委员会有最终裁决权。
2. 任务绩效指标设立的要求 4
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重要性：指标项不宜过多，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标，例常性的工作不必纳入考核指标；
可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须是考核对象所能影响或改变的；
挑战性：指标标准的制定应力求接近实际，以使目标可以达到，并具有一定的挑战性；
一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；
3. 考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。具体权重可以根据金瀚控股和下属公司的工作重点来确定。
“单项否决”指标：对特别重要，影响部门整体工作的指标可由直接上级设立为单项否决指标，如该项工作没有按标准完成，考核周期内的该项指标对应的分值为0分。
4. 考核记录 考核周期的期初，被考核人的考核维度、指标和权重由被考核者上级向其说明并经过讨论后达成共识。同时，考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，同时作为考核结果反馈和考核申诉处理的依据。
5. 考核评分 考核表中的所有考核指标均按照百分制（满分为100分）打分。对于每项考核指标，按照A、B、C、D四个评分等级评分（对于每个等级可以确定一个具体的门槛，这个具体的门槛可以根据企业的具体情况来确定。例如对利润目标，完成目标值的120%以上算作超出目标，完成100%~119%算作达到目标，完成80%~99%算做接近目标，完成79%以下算作远低于目标），每一评分等级有各自的分数区间，具体定义和对应关系见3-1表和3-2表：
表3-1 任务绩效评分等级定义表
等级 A B 5
C D 金瀚控股绩效管理报告
超出目标 实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得特别出色的成绩 达到目标 实际表现达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得比较出色的成绩 接近目标 实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有明显不足或失误 远低于目标 实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有重大失误 定义
表3-2：评分等级分数表
评分等级 定义 得分 A 超出目标 100～90 B 达到目标 85～75 C 接近目标 70～60 D 远低于目标 50以下
第三条 周边绩效的考核标准
管理人员的周边绩效主要从管理人员所在部门对其需要配合部门（工作流程上有相互配合关系）的配合需求的满足情况来进行评价，可以继续分为主动程度、响应时间长短、解决问题时间长短、信息反馈及时程度和服务质量状况等五个方面。同公司不同的部门之间，根据配合紧密程度，周边绩效的权重也不相同（下属公司部门和金瀚控股相应部门也存在周边绩效评价）。具体定义见3-3表，具体评分参见表3-2。
表3-3 周边绩效评分等级定义表
A 指标项目 超出目标 主动性 经常主动去其他部门询问，是否有工作协作需要 其它部门/人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应 尽快协助，解决问题远低于预期时间 达到目标 有时去其他部门询问，是否有工作协作需要 接近目标 几乎不去其他部门询问，是否有工作协作需要 其它部门/人员提出合理工作协助要求时，少数及时响应 尽快协助，解决问题超出预期时间 远低于目标 从来不去其他部门询问，是否有工作协作需要 其它部门/人员提出合理工作协助要求时，从不及时响应 对于需协助解决的问题根本不处理 B C D 响应时间 其它部门/人员提出合理工作协助要求时，多数及时响应 尽快协助，解决问题在预期时间内 解决问题时间 6