发布时间 : 星期一 文章如何管理80 90后更新完毕开始阅读f1cdbaf24693daef5ef73d6d
和年轻的员工交流谈心。
每两周一次的“总办午餐交流日”，员工可自由报名，通过抽签选
其中 12人和总办成员代表一起吃饭。在腾讯办公室的每层楼里，都设 有一个“总办信箱”，接受对越过公司规定的“高压线”的行为的检 举和投诉。“我们特别依靠文化的建设，去弥补目前在管理和 执行力 上的不足。但是文化的建设光靠制度是没有用的，关键是老板怎样支 持。”奚丹说。不过，他感到自己非常幸运，因为以马化腾为首的腾 讯老总们，对这项工作都非常支持。有一次，腾讯召开了一次特殊的 管理层扩大会议，模拟中央电视台《对话》节目，把总办的领导、员 工代表以及一些老员工请上台，对腾讯的文化进行了深层次的探讨和
阐释。事后，还把这档“腾讯文化版”的《对话》节目录像，并制作成 DVD发给员工。“领导们站到台前现身说法，效果比直接的宣传说 教要好很多倍。”奚丹津津乐道。 抛弃办公室框条，文化贵在润物无声
4月底，在腾讯位于深圳飞亚达大厦 3 至10 层的办公室里，每层 都有一群带着新鲜和兴奋的年轻人散落进来，他们是腾讯今年刚刚从 全国最顶尖的高校招收的春季毕业生， 在经过10天的封闭式半军事化
培训后， 现在正式开始他们梦想的 QQ 之旅。 在腾讯今年的招聘计划中， 将有 500名像他们一样的应届生加入，占新进员工的一半。“腾讯本 身是具备了年轻人气质的一家公司，80 后和70 后之间没有太多代沟。 但是，怎样让 80后更深刻地理解这家公司的文化和价值观，如何让员 工在保持激情的同时，成为胜任的职业人，这是我们面临的挑战。” 说到这里奚丹掩饰不住他的焦虑。他必须在润物细无声中，把这些内 容嵌进 80 后们的内心深处，而不是像大多数传统企业所做的那样，将 规章制度张贴在墙上。但是在前台、过道两侧、甚至大厦的电梯等公 共空间都被腾讯充分利用起来。例如，在电梯里就张贴着一组漫画， 提醒员工注意，不要逆向乘坐，出电梯时要向前面的人说“对不起” 等等细节。漫画的主角正是那只可爱的小企鹅。
“80后的年轻人往往都是个性比较张扬的，但往往会忽略他人的 感受，他们有时候也会耍一些小聪明，甚至会挑战规章制度，但本意 都是善良的。”奚丹像是在说起自己的弟弟妹妹谈到公司的“80后” 们，“所以要耐心教导”。去年，腾讯正式成立了一个跨功能的团队——“文化委员会”，由马化腾亲自督阵，委员会里也有很多 80 后， 其主要任务，就是让文化实现规章制度之外的教育。“电梯礼仪”就 是其杰作之一。除此之外，这里经常还可见其他各种五花八门的“行 动”和口号，甚至不仅仅停留在文化的层面，而是渗透到业务运作当 中。一位“80后”员工告诉记者，他们虽然有时候对一些事情表现得 满不在乎，其实挺“认”这种斗志昂扬的口号，以及设计巧妙的海报， “不管公司要传达的内容是号召性质的，还是提醒性质的，在莞尔之 间，我们就能体会和接受。”对此，奚丹解释道，“腾讯的员工大部 分是年轻人，所以在管理上不能过于政治化，而要通过比较有意思漫 画，帮助他们形成自己的理解。”但他最关心的，还是尽快壮大公司 的中、基层管理者，通过他们来分担大量细节性的工作。 80 后更需要人对人的关怀
“很惭愧，笔者虽然属于 80 后，但已经是在腾讯员工的平均年龄 以上了。”26 岁的陈双华加入腾讯 3年，目前是一个业务部门的人力 资源经理。像他这样在加入公司两、三年后开始独当一面的员工不在 少数。目前腾讯的管理层平均年龄不超过 27岁。中层、基层管理者基 本上都是跑步上岗，有时难免出现不胜任的情况。”奚丹说。接下来， 他向记者讲述了最近发生的一个故事。
2006年的最后几天，腾讯公司上下还沉浸在员工大会和圣诞 Party之后的兴奋当中，奚丹收到了一封让他颇感意外又十分感动的
Email，这封信同时还发给了马化腾。发件人是一位进公司不到一年的年轻员工，他在信中投诉了自己的顶头上司—一名基层经理，并且说
道，由于对上司的素质很失望，原本已经打算离开腾讯。然而，当他 在员工大会上听马化腾诚恳地谈到创业的心态以及“对人的要求不 变”的承诺，心里又升起了最后一丝希望，于是鼓起勇气给公司高层 写了这封信。收到这封信之后，奚丹立即进行了调查，证实被投诉的 基层经理确实存在不胜任的行为，并对其作了相应的处理，而那位忐 忑的新员工也留了下来。此事不仅让奚丹以及公司的其他高层看到了 沟通的重要性，也让他深刻地体会到基层管理者的重要性。“公司的 决策层可以左右发展方向，这固然很重要，但是当公司变大了，日常 的管理最离不开的是基层干部，因为他们是最贴近员工的一层。”他 说。为了帮助基层、中层管理者实现角色转换，腾讯开始加速完善内 部培养机制。目前，腾讯已经制定了一套人力资源储备体系——“飞 龙计划”和“潜龙计划”。前者指的是每一年定期培养储备人才，目 标锁定部门经理、中层经理，后者则面向更宽的范围。除此以外，腾 讯向中层经理提供就读 MBA的机会，以及定期的相关辅导，对基层经 理也有相应的培训课程。此外，腾讯加强了社会招聘，触角甚至伸到 了海外。6 月份，腾讯将把招聘会开到美国硅谷，其中大部分职位的 工作地点是在中国。“但是，目前在很多领域，腾讯走得比较靠前， 对人员的要求很高，在国内很难找到合适的人才。”奚丹有些无奈。 但不是完全没有办法，发动公司内部员工揽才的“伯乐计划”就是一 例。凡推荐的人才被录用，根据其职位重要性不同，“伯乐”可获 500 元~2万元不等的奖励。目前通过这种办法，腾讯吸引到了不少来自微软、Google 等跨国企业的优秀人才。然而，让奚丹欣慰的是，更多的
年轻人正不断地在朋友、同学的影响下，被吸附在小企鹅的旗帜下。 “当我们的人数在1000人以下的时候， 最难的是如何尽快找到合适的 人。当人数过千的时侯，如何在快速增长中保持原有的文化不被冲淡 成为了最大的挑战。而现在，当文化体系相对稳固了，笔者开始考虑 如何帮助公司创造竞争力，如何让腾讯在 5年、10年后仍然保持年轻 的创造力”。
z 明基的选材用材之道：寻找“聪明老实人”
从一开始就选对正确的人，让“80后”在明基轻松软着陆。“激 烈的竞争促使数码相机市场价格仍处于继续滑坡的状态，从本月数码 相机市场产品的大幅度降价来看，市场竞争仍在加剧，而价格的尺度 仍在逐步降低??”这段话摘自明基新员工甄真的工作日报。这个 25 岁的女孩子从东北大学法律系研究生毕业后，进入辽宁明基分公司实
习 3 个月，其中有一半时间在店面销售商品，从第一线接触客户的同 时了解明基。在这3个月中，甄真每天都要根据自己的工作状况写一 份工作日报，上传到明基的“知识库”中，她的辅导员也会每天和她 交流，了解她的工作状况，为下一步的工作做出安排。3 个月的实习 期结束后，甄真来到北京分公司，开始了 3个月的试用期，依然是每 天一份工作日报，由新的辅导员接手进行更具针对性的辅导。甄真在 北京的新辅导员，是和她同样生于 1982 年的女孩，她已经在明基工作
了 3 年。因为年龄相近，甄真觉得，她们之间更像是伙伴、姐妹，而不是老人和新人、领导和下属的关系。虽然现在的她脸上还带着大学
生的青涩，但是看到热情和顾客寒暄、介绍商品规格的甄真，你已经 很难想像就在几个月前，她还在为研究生的毕业论文而整天和一堆枯 燥的法律名词打交道。但在甄真的新辅导员眼中，这一切都是在自然 而然中进行的。“笔者进明基 3 年，无论是企业文化，还是各方面的 制度，没有明显感觉到明基为了 80后的员工特别做出什么改变。”她 说。这并非说明基不重视 80 后，也非所有管理者正关心 80 后的问题 不存在，而是明基采取了正确的方法。
“笔者觉得重要的是，寻找到合适的人，与企业气质文化相匹配 的人。”明基中国营销总部总经理曾文祺透露了其中的秘密。“很多 人说 80后的年轻人浮躁、独立能力差。但笔者看到的是，很多80后 的年轻人进入公司，经历过培训后，在公司的企业文化熏陶下，他们 积极向上，独立自主性强，甚至超过了笔者对他们的预期。”说这些 的时候，曾文祺刚刚结束在全国的巡回高校招聘，南到广州，北到辽 宁，最后一站到达北京。高校应聘者经历过地区分公司的审核后，最 后一关是面对曾文祺和总部人力资源总监。尽管连日奔波，看到这么 多新的血液，曾文祺眼中仍然不断闪着喜悦的光芒。最近两年以来， 明基招聘新人的方向正在逐步转向以校园为主。以往通过社会招聘和
校园招聘的新人比例大概是1∶1， 今年则将校园招聘提升到 70～80%。 明基将通过社会招聘获得人才比喻为打猎，而校园招聘则类似农民的 耕种方式。促成明基用人观念转变的主要原因，是通过校园招聘来的
新人，其成长速度和业绩远远超出了企业高层管理者的预期。2006 年7 月，一次新人答辩会让明基的管理者们印象深刻。上一年招收的新
人虽然到明基不足一年，但取得的成绩和自身的提高竟然接近以往员 工要花费2～3年才能达到的程度。“新人进步的速度很让人惊讶，不 足一年就能达到这样的水准，足以到国内的大区担任单一产品的营销 主管。这也是促进我们由社会招聘转向校园招聘的根本原因。”明基 人力资源总监孙世昌告诉记者。
在每年的 5～6月，为配合校园招聘， 明基会进行系列的校园演讲， 话题主要是职业生涯规划和如何培养个人竞争力。但这个校园演讲的 题目一直在调整。过去明基校园演讲的出发点以及对人才的态度，是 出于企业要发展需要大量的人才。后来，明基将这个主题调整为“校 园访才”，演讲内容变成了针对校园应聘者的个人兴趣和志向，提供 一个好的参考方法，让应聘者寻找到适合自己的企业。也就是从“笔 者需要这样的人才”到“你这样的人才是否愿意到明基工作”。明基 的高层管理者一致认为，这种方式挑选出来的人才，在加入明基后往
往抱有长期的兴趣和热情。“80 后对刻意宣贯的内容有抵制。因此， 我们必须以兴趣为导向，为这些年轻人提供一个选择方向，而不是高 高在上认为对方会想方设法加入我们。现在我们通过校园招聘获得的 人才其才华和能力都没有太大的问题，重点是认同，有兴趣和志向， 这样自然就会有好成绩。” 孙世昌解释道。所有对明基感兴趣的校园 应聘者都可以领取介绍明基的光盘和一本曾文祺的专栏作品集—《专 业的善良》。而明基招收新员工的最核心标准，也是寻找专业的善良， 换句话说就是找到聪明的老实人。“善良是对人的关怀，专业是对工作的必备素质。善良与专业的平衡，闪烁着中国古代中庸思想的光芒， 两元相融，就是我们需要的老实聪明人”。曾文祺如此定义。 在招聘工作中，明基更看重校园应聘者的社会活动经历，性格是 否开朗外向，工作态度是否踏实。
选取到合适的人才后，如何使用人才，是更重要的。针对80 后 员工广受诟病的“工作态度两极化”、“跳槽率高”、“服从性差”、 “眼高手低”、“忠诚度低”等，明基希望采取人对人的沟通来解决。 “我们虽然是一家IT 公司，但是我们相信 Hi-Tech 不如Hi-Touch。 我们认为最差的沟通方式才是发e-mail， 只有通过人与人的当面沟通， 才会建立员工之间、员工与领导之间更为紧密的关系。”孙世昌说。 首先培训必不可少。在 2005 年，明基建立了针对大学应届毕业生 的培训体系。新员工进入明基之后，先会经过在地方分公司的 3个月 实习；然后在总部进行一个星期的培训，主要是让新员工了解公司的 历史、文化和做事的方法，另外针对下一个阶段的站店实习进行有针 对性的培训和指导。其后无论你应聘什么岗位，都要进行为期 3个月 的站店实习。 从总经理曾文祺到部门主管以致最接近新员工的辅导员， 都在此期间针对实习表现进行指导。同时，公司还建立了一套辅导员 制度。每一个进入明基的新人都会被指派一名辅导员。这名辅导员是 与新员工工作范围相关性最高的一个人， 每天他们一起完成工作任务， 新人每天要写工作日报，其中包括工作进展和心得，辅导员会有针对性地进行辅导。辅导员有时甚至与员工同住一间宿舍，既是导师又是 伙伴。就像甄真和她的辅导员一样。
第四部分：80 后员工的管理技巧
很多人认为，管理的一般原则肯定会适合这些 80 后的年轻人。 不过，这些人忽略了一个基本的事实：一代人有一代人的语言，一代 人有一代人的文化，一代人有一代人的企业。如何在新的环境下提升 领导力。笔者建议遵循下面18个原则： 1 、借鉴新管理范式
80 后能直接学习与借鉴的管理蓝本、技巧、思维、理念和范式基 本出自非80后，甚至他们投资与核心合作伙伴的主流也是非 80后。
因此， 作为当前主流管理者的非 80后仍然需要一段时间去反思、 累积、 琢磨并形成适合 80 后的新管理范式，而 80后员工仍不得不面对相对 滞后的非80后管理范式，尽管这些管理范式和技巧已不再有效。即便 管理者主体已是80后， 而真正用上80后管理范式的将是90后员工 （袁 岳，2007）。因此，能真正发掘与尝试 80 后管理范式的企业必然拥有