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表2本省电力系统历年主要经济技术指标统计
从供电质量上看，各项技术指标有显著提高，2000年与1998年相比，中枢点电压合格率由98.13%提高到99.n%，供电可靠率由99.71%提高到99.76%;线损率由9.01%降到8.25%。
公司在成本的控制上逐年加码，严格执行预算审批制度和三项责任考核制度，对成本进行事前控制和事后考核。
除主业外，公司的多种产业经营已经从最初安置富余职工的经营目标发展成为公司的半壁江山。以水电开发为主导的产业格局初步形成，同时环保、房地产、电工电器设备制造和旅游等产业也得到长足发展，目前已基本完成股份制改造，开始按照现代企业的运营模式经营。多种产业资产总值达53亿元，产值犯亿元，利润率近8%。
尽管如此，公司的经营形势仍不容乐观，辟如对电网建设的大量补偿性投入，使折旧和财务费用大幅增加，目前公司己进入贷款资金还本付息的高峰时期，使盈利能力下降，资产负债率己高于全国同行业平均水平。并且随着电网建设的继续投入，资产负债率还将进一步上升。多种经营主要背靠电力主业，主要收入仍来源于电气设备制造及安装产业，且带有强烈垄断色彩。随着市场环境的不断改善，使依赖主业的多种产业的产值大幅下降。另一方面，多种产业的多头管理严重，产业的规模化、集团化、专业化难以形成，社会竞争力不强，缺乏发展后劲。
⑤市场营销能力
公司销售管辖范围覆盖本省四分之三的区市县，包括全部的主城区和近郊以及部分远郊区县，售电量在本省一直保持70%以上的份额，接入用电客户128万户，其中直接供电的客户达60万户，装接设备容量达730万千伏安。
虽然公司拥有大量的客户资源，而目前的电力市场营销把眼光仅仅局限在电能本身的销售上，没有将现有的销售网络充分利用于电力相关产品的销售上，造成资源的极大浪费。
虽然营销组织体系已经进行了改革，但业务流程管理仍然保持过去的方式，
工作职责、岗位设置、定员标准上还是“管用户”的模式，没有围绕客户开展营销活动。市场观念落后于市场规律的变化，对客户的消费要求和市场需求缺乏研究，不能根据市场变化及时采取灵活的营销策略，电力滞销时，无法找到开拓市场的切入点，真正出现增长点时又因为对市场信息反映不灵敏，影响了电量销售。
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2、C公司战略选择 2.1 C公司的使命目标
公司使命:①为国有资产创优增值;②为客户提供全国一流水平而物有所值的产品和服务;③为员工提供安全、健康及理想的工作环境;④为业务所在地区的经济及社会发展做出贡献。
公司战略定位为网络公益性企业，是连接发电厂商和用电客户的企业，是为客户和社会服务的企业，是构筑电力市场的主体。
公司目标:成为中国电力行业中具有优势地位的投资者和营运者。 战略目标体系:
产业发展目标:巩固电力核心产业，逐步向国外扩张电力产业，发展电力通讯业等，形成以现有资源为核心的产业结构，实现集约化经营。
电网发展目标:到2005年完成本省22OKV电网延伸建设方案，形成覆盖全省的统一的22OKV电网。配合三峡电站向本省送电，完善和加强500KV电网。继续利用各种资金实施城镇和农村电网的建设和改造。
市场营销目标:以客户需求为出发点，把优质服务作为营销手段，不断开拓电力市场，同时以电力商业网络的优势带动电力相关产业的发展。
科技发展目标:推进节能降耗的技术，使公司在大电网稳定控制技术、可靠性技术、电网实时监控等方面处于国内先进水平。掌握电力通信网宽带化、智能化和综合化发展技术应用、网络信息化技术，在电力系统中应用推广电子商务技资产经营目标:重点解决融资渠道和成本控制，加大产权经营和资本营运力使资产总额和利润总额实现跨越式的快速增长。
2.2 C公司SWOT分析
根据公司的目标使命，在战略分析的基础上，利用SWOT模型对公司发展有重大影响的内部及外部环境因素进行综合分析，从而得出SWOT分析表。
表3 SWOT分析表
2.3 C公司QSPM评价
由前面所论述的三种经营战略备选方案和SWOT分析，表4即是针对C公司的定量战略计划矩阵。
从评价结果可以看出，在对关键外部因素和内部因素的利用和改进程度进行判断，同心多元化战略的相对吸引力明显高于横向一体化战略和集中化战略，是首选战略。
表4定量战略计划矩阵
3、C公司战略确定
3.I C公司总体经营战略 采用同心多元化经营战略，分阶段实施经营战略。第一阶段持续提升和巩固重庆的核心电力业务;第二阶段向国外拓展电力业务;第三阶段善用现有在业务、资产、专业技术和商业网络方面的优势，选择性地开拓原有电力业务以外的商机。
上述三个阶段没有严格的时间顺序，核心电力业务是在任何时候和任何条件下都将持续进行，而其他扩张策略则是在市场环境和内部条件成就时予以实施。
公司在选择投资领域时要考虑目标行业的技术、经济特征是否与电力核心业务的既有优势相吻合。在这一原则下，公司的经营发展分为5个层次(图1)。最底层是公司的现有资源，它是经营发展的根本保证。