房地产成本核算与控制 联系客服

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它又称红线内工程费,包括供水、供电、供气、道路、绿化、排污、排洪、电讯、环卫

等工程费用,通常采用单位指标估算法来计算。

6.公共配套设施费。

它主要包括不能有偿转让的开发小区内公共配套设施发生的支出。其估算可参照“建安

工程费”的估算方法。 7.不可预见费。

它包括基本预备费和涨价预备费。依据项目的复杂程度和前述各项费用估算的准确程

度,以上述1~6项之和为基数,按3%一5%计算。

8.开发期间税费。

开发项目投资估算应考虑项目在开发过程中所负担的各种税金和地方政府或有关部门征收的费用。在一些大中城市,这部分费用在开发建设项目投资构成中占较大比重。应根据

当地有关法规标准估箅。

(二) 开发费用。开发费用是指与房地产开发项目有关的管理费用、销售费用和财务

费用。 1. 管理费用。

可按项目开发成本构成中前1—6项之和为基数,按3%左右计算。

2. 销售费用。它指开发建设项目在销售产品过程中发生的各项费用以及专设销售机构

或委托销售代理的各项费用。主要包括以下三项: (1) 广告宣传费。约为销售收人的2%一3%; (2)销售代理费。约为销售收入的1.5%一2%; (3)其他销售费用。约为销售收入的0.5%一1%。 以上各项合计,销售费用约占销售收人的4%一6%。

3. 财务费用。

它指为筹集资金而发生的各项费用,主要为借款利息和其他财务费用。

三、跟踪执行——动态成本法

经过前两个步骤实现了“目标明确”、“责任清晰”之后,要进入最重要的第三步:预算成本执行过程的跟踪——动态成本。动态成本反映的是项目实施过程中的预期成本,通过实时反应预算成本和动态成本的差异,帮助相关部门及时发现问题并解决问题,实现对成本的控

制。

1、全动态成本:

动态成本的核心是实时性,动态指的是在项目整个生命周期的任一时间点,都能实时掌

握项目最新的成本状态,例如,每平方单方综合造价是多少? 我们强调“在项目执行过程中”能对项目的全成本进行实时测算。 如何实现动态成本的测算?要紧紧围绕着“一个中心,三条主线”进行:

一个中心:“以合同为中心”。动态成本=合同性成本+非合同性成本+待发生成本。合同性成本是动态成本中变动性最大(各种调整和变更)的部分,其“高变动性”决定了它是成本控制的重中之重。而“非合同性成本”,如前期政府的各种规费等,则相对容易控制。正是因为工程合同的不确定性,导致了成本控制的复杂性,反映在实际业务中,就表现为“变更黑洞”、“成本不实”、“款项超付”等成本失控现象频频出现。所以,我们在成本管理中必须“以

合同为中心”。

三条主线:“动态成本”、“实际发生成本”、“实付成本”。①“动态成本”反映任意时段项目的综合成本及结构分布,也就是我们的预算成本或者是设计成本,通过预算表格和台账体

现;

②“实际发生成本”指的是项目当前已审定的工程量,与“动态成本”对比可反映出项目整

体进度,是预算责任成本帐套的归集内容;

③“实付成本”指的是实际已支付的款项,与“实际发生成本”对比反映出款项的支付进

度,包括应付、实付的情况,要建立实付成本台账。 这三条主线可以从三个层面反映项目成本执行的全貌。

四、业绩评估——优奖劣罚,拿数据说话

将项目最终的“动态成本”与“预算成本”对比,我们可以评价整个项目的成本控制水平;将执行过程“实际完成的经济技术指标”与“责任成本体系”中的“评价指标”做比较,我们就可以很好的对部门/岗位在成本控制方面的业绩进行评估,并真正做到“优奖劣罚”拿数据说话。

五、建立成本控制和管理信息平台:

要建立成本管理信息系统,建立一个能够实时反映出项目成本的信息平台,它可以辅助我们建立成本结构体系、规范操作流程、实时记录跟踪核心业务进展,实现业务、财务、资金管理的有机结合。整个系统的核心要围绕合同管理进行的,包括:估算成本、预算成本、合同台帐、合同变更、合同结算、付款管理、资金计划、动态成本、预算责任帐套等功能。信息平台还应提供决策的依据,比如付款时间、历史账务,大量的基础工作能够依靠成本管理来简化,它的透明和实时查询可以让相关人员提高效率并且对项目进行监控。信息平台通过即时反应预算成本和动态成本的差异,大幅提升企业对成本的掌控能力,加快决策进程,

进而提高企业的核心竞争力。

根据期初编制有关项目的预算信息系统,随着项目的进展,将有关业务信息录入账务系统,使用资金单位在旬末的3日前,将需求资金计划按类别填报、录入资金数据库,经各开发公司、总公司经理、集团资金管理中心等授权逐级批准后,由网上发布到执行分公司或部门,按批准计划分配资金。计算机系统通过不相容岗位分离和权限的设置,使各业务岗位相互稽核,资金在授权范围内审批和使用,杜绝先斩后奏现象,以往具有权力特征的资金使用,通过资金计划管理信息系统得到规范。资金的使用在网络上向公司决策层公开,堵塞资金使用中的漏洞。系统对超预算的项目给予报警提示,实现对项目的事中控制。通过项目计算机系统功能提供多种条件进行统计与查询,给公司高级管理层提供查询分析的依据。同时可以就成本控制情况进行跟踪分析,不仅可以了解该项目的当前状况,而且可以跟踪了解形成目前状态的明细事项,从而可以从源头对异常现象进行分析,有针对性地采取措施。期末,管理者通过项目进行预算分析,为对相关责任中心和责任人进行业绩考核提供定量分析资料。

也减少了报表逐级上报的麻烦