发布时间 : 星期日 文章经典《某集团公司全面预算管理制度》更新完毕开始阅读eb16999d8662caaedd3383c4bb4cf7ec4afeb6eb
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求编制总资金需求计划。
7、固定资产投资预算由行政管理部根据各部门上报的固定资产购置计划汇总编制，并分部门填列。
固定资产折旧费用预算由行政管理部根据固定资产原值和折旧率编制，分部门填列．包括现有固定资产和预计将购置的固定资产的折旧费。
固定资产维修、保管费预算由行政管理部根据历史数据、各固定资产使用、保管部门的维修计划、市场价格等资料分析编制，并分部门填列。
8、现金预算、长期资金预算由财务部根据各种经营预算、固定资产投资预算及资金需求计划编制。其中集团公司内部借款要根据通过母公司计划资金部确认的数额编制，根据公司内部资金使用费率和公司内部借款金额计算内部资金使用费。
9、现金预算特指一个预算年度内资金的收入、支出、多余或不足、资金的筹集和运用及筹资费用．
长期资金预算指一年以上的资金的收入、支出、多余或不足、资金的筹集和运用及筹资费用预算．
10、预计利润表、预计资产负债表由财务部根据各种经营预算、固定资产投资预算和现金预算综合编制。
11、各部门编制的除人员成本以外的管理费用预算分费用项目详细填列。其中不包括固定资产折旧费、固定资产维修费、保养费及固定资产购置费，这三项费用的预算由行政管理部汇总编制。
（三）东湾公司应该编制本公司的营业收入、营业成本及其他预算。 第二十五条 预算编制时，公司设立一定比例的预备费作为预算外支出。 第二十六条 公司采取自上而下、上下结合的财务预算编制程序。
第二十七条 在编制每年的预算之前，总部计财部与各部门、下属子公司在十月底要做好各项准备工作，包括组织调查研究，检查总结当期内预算的执行情况，测算有关指标数据，研究预算期发展的趋势等。
第二十八条 十一月初总经理根据公司发展战略,确定下个预算年度的各项主要经营指标（销售面积、销售收入、成本费用、利润/利润率等），将主要预算指标下达到各部门及下属子公司。
第二十九条 十一月初公司计财部制定详细的预算指导文件，在预算制定程序启动时下发到各部门及下属子公司。
第三十条 各部门和下属子公司在全面分析以前年度各项财务收支情况的基础上，以主要预算指标为指导，结合预算年度经营环境的变化和提高内部经营管理水平的要求，按照务实的原则，合理测算预算年度各项财务收支，编制预算年度各项预算。每年12月之前，各部门和下属子公司将编制好的经营预算 (?包括编制说明)上报公司计财部。
第三十一条 计财部负责审核各部门和下属子公司的预算并汇总平衡，对预算目标的制
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定进行沟通后，在十二月中旬编制出公司的年度财务预算，包括预计利润表、预计资产负债表及其他有关资料。
第三十二条 十二月中旬总经理组织预算质询会议审核各部门和下属公司的财务预算。经批准的财务预算，于每年的1月份正式下达到公司职能部门和下属公司。各责任单位对下达的财务预算，要认真组织落实。
第三十三条 预算质询会议细则：
会前准备：计财部提前4-5周下达公司总体财务目标期望值；计财部提前3周下达会议议程以及规则和材料要求；各单位提前1周准备好经营预算计划。
参加人员：总经理、副总经理、各部门经理和下属子公司总经理、子公司财务总监。 召开时间：上财年年底,即12月中旬；一到两天．
主要议程：总经理介绍公司的总体目标期望；主管财务副总经理介绍总体财务目标并向各单位初步分解；各单位汇报各自计划，接受与会人员质询，明确修改方向；主管财务副总经理总结发言，明确各单位计划修改完成时间；最后总经理宣布闭会。
会议规则：各单位的呈报图表采用标准格式；质询以及对质询的回答应以事实和数据为基础；质询对事，不针对人；与会人员对各单位计划有质询权，总经理对修正要求有最终决定权。
会后事项：计财部分发预算质询会议对于各单位的预算修改的要求和时间表，计财部跟踪预算的修改，重新汇总，直至与公司的要求达成一致。报总经理／预算委员会批准．
第五章 预算的执行、控制与差异分析
第三十四条 预算控制方法原则上依金额进行管理，同时运用项目管理、数量管理的方法。
1、金额管理：从预算的金额方面进行管理。 2、项目管理：以预算的项目进行管理。
3、数量管理：对一些预算项目除进行金额管理外，从预算的数量方面进行管理。 第三十五条 在预算管理过程中，对预算内的项目由部门经理、子公司总经理进行控制，预算合同部、计划财务部进行监督、预算外支出由主管财务的副总经理和总经理直接控制。
第三十六条 各部门（包括计划财务部、预算合同部）、各子公司都要建立全面预算管理簿（也可根据公司的信息化水平和软、硬件条件进行计算机管理），按预算项目详细记录预算额、实际发生额、差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额。
第三十七条 下达的预算目标是与业绩考核挂钩的硬性指标，一般情况不得突破。根据预算执行的情况对责任人进行奖惩。
第三十八条 费用预算如遇特殊情况确需突破时，必须提出申请，说明原因，经主管财务的副总经理审批纳入预算外支出。如支出金额超过预备费，必须由预算委员会（近期是总经理）审核批准。
第三十九条 预算剩余可以跨月转入使用，但不能跨年度。
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第四十条 预算执行中由于市场变化或其他特殊原因（如已制定的预算缺乏科学性或欠准确、国家政策变化、全国或世界经济形式恶化等）阻碍预算发挥作用时，进行预算修正。
第四十一条 当一项或几项因素向着劣势方向变化，影响目标利润的实现时，应首先挖掘与目标利润相关的其他因素的潜力，或采取其他措施来弥补，只有在无法弥补的情况下，才能提出预算修正申请。
第四十二条 预算修正的权限与程序
预算的修正权属于预算委员会（近期是总经理）和公司董事会。当遇到特殊情况需要修正预算时，必须由预算执行单位提出预算修正分析报告，详细说明修正原因以及今后发展趋势的预测，提交预算委员会（近期是总经理）审核并报董事会批准，然后执行。
如果公司章程中没有要求修正预算必须经过董事会批准，则预算委员会（近期是总经理）有修正预算的最终裁决权。
第四十三条 预算的差异分析
在预算执行过程中，财务部主要是从预算金额、预算项目方面进行控制、记录和监督。 预算执行过程中，预算责任单位要及时检查、追踪预算的执行情况，形成预算差异分析报告，于每月＿日将上月预算差异分析报告交财务部。
财务部根据自己的记录与各部门的预算差异报告进行核对，改正错记、漏记，确定差异产生的原因，最后由计划财务部形成总预算差异分析报告，交预算委员会（近期是总经理），为预算委员会（近期是总经理）对整个预算的执行进行动态控制提供资料依据．
第四十四条 预算差异分析报告应有以下内容：
1、预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额；
2、对差异额进行的分析；
3、产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、推广的建议。
12. 第六章 预算的考核与激励
第四十五条 预算的考核具有两层含义：一是对全面预算管理系统进行考核评价，即对企业经营业绩进行评价；二是对预算执行者的考核评价。预算考核是发挥预算约束与激励作用的必要措施，通过预算目标的细化分解与激励措施的付诸实施，达到引导公司每一位员工向公司战略目标方向努力的效果。
第四十六条 预算考核是对预算执行效果的一个认可过程。考核应遵循以下原则： 目标原则：以预算目标为基准，按预算完成情况评价预算执行者的业绩；
激励原则：预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据，考核必须与激励制度相配合； 时效原则：预算考核是动态考核，每期预算执行完毕应立即进行；
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例外原则：对一些阻碍预算执行的重大因素，如产业环境的变化、市场的变化、重大意外灾害等，考核时应作为特殊情况处理。
分级考核原则：预算考核要根据组织结构层次或预算目标的分解层次进行。 第四十七条 公司通过季度/年度业绩考核会保证预算的实施。
第四十八条 季度/年度业绩考核会的目的是对前一季度各单位的预算目标完成情况进行考核，及时发现和解决经营中的潜在问题，确保预算的完成，或者必要时修正预算，以适应外部环境的变化。
第四十九条 季度/年度业绩考核会细则：
1、会议准备：计财部在每月初完成月度/季度预算完成情况表，在会前一周对本季度预算完成情况做差异分析并找出主要疑点；各单位提前3天做出对自己的预算完成情况的差异分析和解决问题的拟用措施。
参会人员：总经理、副总经理、各部门经理、下属子公司经理、子公司财务总监。 召开时间：季度考核的时间在四月、七月、十月下旬，时间一天；年度考核会议时间在一月下旬，时间一天到两天。
会议规则：考核的目的不仅是为了揭示和解释问题，主要的目的是共同解决问题；要求各单位对预算完成差异的认识充分，解决方法准备充分，并且准备相关的图表和数据。
会议议程：
公司计财部经理介绍上个季度公司总体目标完成情况，主要差异及其来源； 逐一对各单位上季度预算完成情况进行考核，揭示存在的问题，责成解决； 主管财务的副总经理总结会议达成的需要解决的问题，明确改进目标； 总经理总结，宣布闭会 会后事项：
主管财务的副总经理总结、下达会议结果、会议责成解决事项和负责人； 财务部跟踪以上事项的完成情况，及时与有关单位沟通并向领导汇报； 3、人力资源部统计、记录考核结果。
第五十条 责任单位对发生的不可控部分费用应及时向母公司计财部反映，并将不可控费用的发生情况报季度/年度业绩考核会讨论，否则考核时不扣除其影响数。
13. 第七章 附则
第五十一条 本办法由北京AXXXX有限公司计划财务部拟定，经预算委员会（近期是总经理）批准后实施．
第五十二条 本办法的修订权、解释权在母公司计划财务部．
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