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从绩效考核看HCBM公司的绩效管理
1 公司背景介绍 1.1 公司概况
HCBM公司是中外合资企业，从事M品牌汽车的制造、销售和售后服务。该公司以其卓越的工程设计、高品质的工艺水准、先进的创新科技和纯粹的驾驶乐趣享誉全球。
2003年5月，HCBM汽车有限公司在沈阳注册成立。作为中国汽车工业新成员，HCBM汽车有限公司致力于从高起点开始，有机地融入到中国经济和社会发展的潮流中去，向中国客户提供M品牌最先进且拥有全球同一品质的高档轿车。
2003年10月份开始，HCBM汽车有限公司先后在全国范围内推出各个款式排量的豪华轿车。随着这些车型的推出，HCBM公司进一步扩充了产品系列，满足了不同客户的个性化需求。2004年5月20日，沈阳工厂举行正式揭幕庆典，这标志着合资项目一期已全部完工，为M品牌轿车在中国的发展树立了新的里程碑。根据M集团2004年对M品牌全球工厂质量审核结果，HCBM公司沈阳工厂以完善的生产和质量控制体系、精湛的生产工艺，完全达到了全球工厂统一的质量标准。目前，沈阳工厂拥有员工约3,000人，
其中外籍员工约300人。
HCBM公司设立的远景目标是：将以最强品牌、最高客户满意度和最佳收益雄居中国高档轿车生产商第一位。为了实现此远景目标，HCBM公司试图通过其独特的绩效管理模式来实现公司的远景目标及其核心价值：相互信任、给予理解、促进合作、承担责任。 1.2公司现行的绩效管理形式
针对HCBM公司责任分工明确细致及中外两籍员工协同工作的特点，人力资源部制定了以下绩效管理以及考核办法：每年1月份员工可以和经理共同从工作业绩、专业技能、工作态度及团队精神和出勤状况四个方面设立年度目标，待目标设定后由员工填写“员工年度绩效考核表（见表1）”，审核无误后交人事部门统一保存，作为年底绩效考核的依据。到11月份，人事部门将该表返还给各部门经理，再由各部门经理负责完成该部门员工年度绩效目标的考核工作。
具体方式是，部门经理将年初填好的“员工年度绩效考核表”交还给员工，由员工先自检，将自己认定的年初目标完成情况和一年来的工作感想填到表中，再返回部门经理。部门经理根据该表每项目标完成情况和员工平时的表现直接对下属员工打分。各部门经理
打分的标准可以根据自己部门的特点自由发挥。具体打分标准如下：绩效评估为12分制，8分为100%完成任务，9分到12分为超额完成任务，10分以上员工为次年提升主要对象，5分以下员工无年底绩效奖。12月前各部门高级经理将绩效评估的结果上报到人力资源部，由他们汇总统计每位员工的得分，最后通知员工本人，根据各员工评分结果分发年底绩效奖金。
2 员工对现行绩效考核的反应
X先生是HCBM公司人力资源部的高级经理。在他来到公司的两年时间里，推行了一系列人事制度改革与绩效管理办法。现在又到了各部门上报绩效考核结果的时候了，可是X经理望着办公桌上厚厚的考核表单却一筹莫展。人事总裁还刚刚把他叫去，交给他一打职工针对现存绩效考核办法的意见和建议，同时还
表示希望在今年的绩效管理中能看到些起色。问题的原因就出在他当初雄心勃勃一手组织制订的绩效考核办法上，该方法旨在通过将绩效评估与奖金挂钩的方式来引起大家的重视，并激发员工的工作积极性，进而提升公司整体业绩。可是这套办法不但没有达到预期的效果，反而在实施过程中出现了很多令人头痛的问题（见图1）。
X经理没想到两年下来不少员工对这种形式的考核办法存在质疑。他们甚至认为绩效考核就是通过反复地填表、交表来挑剔员工的毛病。整个考核过程全然蜕变成了一场“警察与小偷的博弈”。另外，年初的绩效考核工作计划做得很好，可是在实施过程中却“雷声大，雨点小”，各部门的考核者乐于充当好好先生，应付了事，大大有悖于绩效考核的初衷。长此下去，绩效考核工作将变得毫无意义。