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重庆理工大学硕士学位论文
综合管理中心 规划部 质量管理部 股东会 董事长 总裁 人力总监 人力资源部 常务常务副总裁 副总裁 副总裁 总会计师 财务中心 副总裁 总裁助理 审计部 涉集团办公室 外事 客户资源部 总裁助理理 业部 摩减震器事业部 部品事业产品管理心 技术研发公司 汽车公司 发动机公司 党工部 托车事业部 部 中 图3.1 X股份有限公司组织结构图
(2) 公司部门设置
X股份有限设9个职能部门，每个部门有其明确的职责和分工。公司根据自身规模及企业性质，设有集团办公室、规划部、财务中心、人力资源部、审计监察部、党工部、质量管理部、客户资源部、综合管理中心等9个集团职能部门，在集团公司章程中，简要地规定了各部门的工作职责。
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3 X股份公司内部控制现状、问题与分析
(3) 内部控制职能部门
集团公司的内部控制制度的制定以及日常监督工作主要由审计部负责。内部审计机构在总裁助理兼审计部长的领导下对集团公司及合资子公司、各事业部等分支机构的日常经营活动进行审计与监督，并定期向总裁、董事长提交内部审计报告。
(4) 人力资源政策和企业文化
集团公司和子公司在人力资源政策上明确制定了其人员聘用、工资薪酬、绩效考核、以及评级晋升等规定和程序。企业文化方面，公司根据公司和行业特点，提倡实现制度与人情、竞争与和谐、契约与奉献的良好结合，并制定了适合自身的核心经营理念：
宣言：专一造汽车，专家铸品质，专业就领先，专心有客户。
价值观：让客户、社会、员工、股东共享公司发展成果，主动承担责任和义务。 愿景：创建百万量级汽车公司，实现世界级品质标准。 精神：超越自己目标，追求行业领跑。 行动纲领：想到宣言，看到愿景，做到合格。
人才理念 ：有德无才，培养使用；无德无才，一定不用；有才无德，予以弃用；有德有才，坚决重用。
人力资源政策
以集团“三、四、五发展战略”为目标，以集团人力资源规划为依据，坚持“内外结合、以内为主”的原则，任人唯贤、唯德、唯才！
招我所需，适我所用，公正平等，择优录用。 3.2.2 风险评估
(1) 财务风险
集团公司的某些子公司有着较高的资产负债率，在近几年汽车行业普遍不景气的情况下，保持高资产负债率未必是一个好的选择，据资料显示集团公司在2012年上半年营业利润比上年同期下滑达36%。而在2012年该集团某主要板块子公司资产负债率高达86.14%。2012年末，X股份有限公司合并报表资产负债率为73.30%，较高的资产负债率增大了公司的财务风险。汽车行业是资本密集型行业，集团面临着较大的资本支出风险。尤其是在近两年内，全国整个汽车行业并不景气，整个行业内的各家公司都面临着利润下滑的困境。对X股份有限公司来说可谓是雪上加霜。 (2) 经营风险
对X股份有限公司来说，经营风险主要是经济形势方面的和经营业务的单调性两个方面。在经济形势方面的风险体现主要是由于国家宏观调控及相关政策变动对汽车行业的影响，以及宏观经济发展的状况在很大程度上影响着消费者的需求曲线；再一
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就是原材料价格上涨的风险，集团下属的整车板块以及发动机板块和减震器板块生产所用的主要原材料为钢铁，受国际钢材价格普遍持续上涨的影响，国内钢铁价格上涨幅度较大，给集团各分公司以及事业部的成本控制造成了很大的压力。其次是业务、生产结构单调，即X股份有限公司的主营业务收入绝大部分来自汽车销售，公司经营业务仅限在汽车领域，可是随着整个汽车行业内的竞争趋于白热化，把公司命运全压到汽车生产与销售这个 并不稳定的业务上难免会对公司的长远发展带来不利影响。 3.2.3 控制活动
(1) 制度设计
在公司制度上，X股份有限公司制定了《X股份有限公司章程》、《X股份有限公司员工手册》和《X股份有限公司资产管理规范》、《X股份有限公司董事会议事章程》及董事会专业委员会实施细则等。通过这一系列的公司章程、制度，对股东大会、董事会和下设监事会以及各管理部门的职责权限进行了明确规定。相关制度还算齐全。
(2) 经营业务
X股份有限公司以及下属各分、子公司在主要经营业务环节上都有必要的、比较详细的控制规章和细则。公司相关文件对管理层的职责、权限以及管理目标都有一个比较明确的说明。并且建立了相关的监督办法体系和程序，对各部门、各环节的职责履行情况进行监控。公司还制定了一些内部控制程序：采购与付款控制、业务外包控制、合同管理控制、销售与收款控制、无形资产管理控制、筹资管理控制、固定资产控制等一系列的内部控制制度和程序。这些制度和控制程序在一定程度上能够帮助公司更有效地规范管理各项经营业务的有序进行。
注:X股份有限公司在年度报告中指出其对预算、财务等都有详细明确的目标，但是在公司的有关文件中并没有发现实质性的、量化的目标，现有的目标还不是特别明了，这对公司绩效考核来说就缺乏了必要的根据。公司的目标主要体现在会计程序上的控制，在维护资产安全、规避企业风险上并没有涉及到。 3.2.4 信息与沟通
2009年，X股份有限公司发布了《X股份有限公司信息化系统使用条例》，使集团公司的信息化建设向前迈进了关键性的一步，此举既可以大大改善公司内部各个部门之间的信息传递，也可以提高公司的信息化管理水平，改进了管理层的传统管理方式，最大效率得促进公司有限的资源的利用。
此外，X股份有限公司还印发了关于公司内部、以及与外界之间的信息传递和沟通的具体方法和制度条例。主要的文件是：《X股份有限公司信息披露制度》。它确保了公司内部及与外界之间的信息畅通，目标是实现管理层能够随时随地了解到公司的
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3 X股份公司内部控制现状、问题与分析
最新的相关信息，并且保证企业能够及时得、完整得向外界公布企业的最新财务、经营状况等信息，达到证监会的相关要求。公司信息报告的具体工作由集团办公室负责，由董事长进行审核，之后再对外进行披露。 3.2.5 内部监控
X股份有限公司为促进企业的可持续发展，要求下属分（子）公司相关职能部门监督工作由事后追查责任人转变为事前、事中的实时监控。每个季度末要向集团总部董事会和总裁办公室报告企业经营情况和领导班子履职情况，并随时向董事长报告经营活动中的重大事项。下属单位必须普及自我检查，在内部审计过程中发现的问题要及时上报，对查出的问题应立即制定改正方案，集团审计监察部定期对各部门及下属单位的纠正情况进行突击检查。此外，加强集团内部各部门之间的信息沟通。X股份有限公司制定了《X股份有限公司审计监察管理制度》以及相关办法与实施细则。设立了审计监察部对公司及下属单位的经营过程、经营成果以及内部控制的执行情况进行监管，对其内部控制是否有效实施评估。
3.3 X股份有限公司内部控制存在的问题
3.3.1 公司治理结构不完善
一般来说，企业的组织结构框架对企业实施内部控制是由至关重要作用的，一个合理设置的组织结构必然是各部门、各层级之间权利相互制约、责任相互牵制和相互监督的，在这个基础上才能保障公司内部控制的有效实施。所以，公司治理结构是内部控制控制环境中一个十分重要的因素。在企业组织结构中，董事会在内部控制制度的形成以及实施过程中处于核心地位，董事会要对企业内部控制的有效性负责、对构建健康的内控环境负责。在董事会中，合理的人员配置也至关重要，董事会成员必须做到利益均衡，相互牵制，实现权力的分摊，以公开、民主的形式实现决策。除此之外，在企业内部控制执行过程中还有一个比较重要的部门内部审计机构，企业内部审计机构体系的健全与否也对内部控制的有效性起重要作用。
X股份有限公司依据公司法的规定，在组织形式上设置了董事会（所谓的董事会也只是兄弟三人而已）、监事会及经理层等权利机构，满足了监管层的要求，但并没有符合公司法法理精神的实质性的法人治理结构。董事会下也没有设置审计委员会（筹）、薪酬考核委员会、战略委员会、提名委员会这些机构。从董事会人员的构成情况分析，具体存在以下问题:董事会内部成员大部分是亲戚关系，独立董事缺乏或者独立董事不“独立”，独立董事不“懂事”，董事会成员和管高层成员严重重叠等问题。这一系列问题的存在将有可能导致董事会面对相关重大决策的时候，大多数情况
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