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重庆理工大学硕士学位论文
图4.1 流程图
4.3.3 控制活动建设
公司管理层根据风险评估等一系列程序进行决策，制定相关的风险应对措施，之后就需要各部门来执行控制活动将这些决策付诸于实践。X股份有限公司内部控制改进需要做的就是对关键的风险点设计相关控制程序。
（1）不相容职务设计
针对审计过程中发现的某些部门人员业务职责比较复杂不清的情况，集团公司应该重新审查之前制定的公司各部门职责说明书，对其作出调整，对主要的不相容职责的岗位重新划分：
① 批准进行某经济业务的职责与该业务的执行职责相分离 ② 执行经济业务的职责与财产保管职责分离 ③ 经济业务的执行与记录职责分离 ④ 经济业务的执行与审核该业务分离
⑤ 记录经济业务事项的职责与财产保管职责分离 授权执行 财产保管 图4.2 常见不相容职责图
会计记录 业务执行 审核监督 财产使用 （2）预算管理的优化
① 预算不能仅仅是停留在文件上的空谈，必须要求下属子公司把集团公司的预算结果付诸于实际行动。必须严格贯彻落实预算决策，并制定相关的奖惩措施，对不执行或执行不力的部门进行处罚，对严格执行预算并取得较大成效的部门和个人给予奖励。
② 预算的初衷是为了通过合理的规划来降低支出，节约成本，以追求货币资金的效益最大化原则。因此在进行预算的时候，要以降低成本为前提，规划合理科学的资金流为手段，把公司资金用于效益高、风险低的项目，节省不必要的开支，从而避免不必要的借款，规避财务风险。
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4 X股份公司内部控制的改进研究
③ 预算活动要有固定的业务流程可依，根据设定好的业务流程及业务的实际特点分析确定预算流程中的主要风险点、关键控制点。以固定资产预算为例：公司固定资产预算一般是由生产部门根据生产计划和部门实际情况制定的固定资产需求报告，之后由财务部门作出审核，报请高管层及董事长审批，提出整改意见后由财务部门和生产部门联合编制预算报表。那么这里就存在着两个风险点：一是预算量的大小，如果预算过量则会导致固定资产闲置，造成资源浪费；预算不足则会影响到企业正常的生产活动，不利于企业扩大生产规模。第二个风险点就是固定资产项目的可行性分析是否到位，如果项目本身就是亏损项目的话对固定资产的采购则会对企业带来极大地损失。
预计固定资产需求量 未通过 可行性分析
未通过 进行资本支出预算
未通过 预算审核
纳入年度投资预算计划
图4.3 固定资产预算业务流程设计图
（3）资金管理
① 公司可以采用当前大多数集团化企业的资金运营模式：财务集中模式。集团总部及下属分公司的主要资金流全部要集中在集团资金管理部，由集团财务中心统一管理。如此可以最大效率地利用数量有限的资金存量，在公司发现效益高的投资项目是可以随时调拨资金进行投资，这样既有利于节省财务费用，又可以使资金的运转更加高效、快捷，也有利于优化企业的产业结构和扩大生产规模。
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