发布时间 : 星期六 文章如何设计你的绩效管理体系更新完毕开始阅读e0ff207f31b765ce050814f0
影响个别特性评定的倾向，比如根据被考评者姿容端庄的印象，认为其责任感和合作性也很强的考评倾向，或根据某一特殊的局部印象而得出整体印象的倾向，或考评者特别看重某种特征，所以当被考评者具备这一特性时，就推断其他特性也优秀的倾向等。克服哈罗效应的办法是在选择考评要素时，不选不易观察、不便于单独抽出或不能明确加以定义的要素。为了克服这种误差，应让考评者认识哈罗效应对考评的影响，应充分理解各考评要素间的相互关系，对各考评要素应分别考评，不要同时进行考评，对每一考评要素，应考评完所有的被考评者以后再转向下一项考评要素。 二、首因效应
首因效应，也叫首次效应、优先效应或第一印象效应。它是指当人们第一次与某物或某人相接触时会留下深刻印象，个体在社会认知过程中，通过“第一印象”最先输入的信息对客体以后的认知产生的影响作用。第一印象作用最强，持续的时间也长，比以后得到的信息对于事物整个印象产生的作用更强。比如《三国演义》中，大才子庞统准备效力东吴，面见孙权。孙权见庞统相貌丑陋，心中先有不快，又见他目中无人，将其拒于门外。在绩效考评过程中，首因效应主要影响非量化指标的评价，比如对工作态度、工作能力等。首因效应与社会经历、社交经验的丰富程度有关。如果一个人的社会经历丰富、社会阅历深厚、社会知识充实，则会将首因效应的作用控制在最低限度。因此，在考评者的选择上，应当充分考虑其社会经历、社会阅历和社会知识；另外，通过学习培训考评者，使其在理智的层面上认识首因效应，明确首因效应对绩效考评的影响，也可以克服这种误差。 三、情绪效应
情绪效应是指一个人的情绪状态可以影响到对某一个人的评价。尤其是在第一印象形成过程中，主体的情绪状态更具有十分重要的作用，第一次接触时主体的喜怒哀乐对于对方关系的建立或是对于对方的评价，可以产生不可思议的差异。与此同时，交往双方可以产生“情绪传染”的心理效果。主体情绪不正常，也可以引起对方不良态度的反映，就影响良好人际关系的建立。因此，考评者在对被考评者和相关人员做访谈时，一定要注意到被访谈人的情绪，双方在平等和睦的
气氛中交淡，这样才能收到良好的效果。 四、宽大化倾向
宽大化倾向是指考评者对被考评者所作的评定往往高于其实际成绩的倾向。产生这种倾向的原因有：考评者不愿意严格地评价部下；考评者往往希望自己部下的成绩优于其他部门员工的成绩；考评要素的评价标准不明确；考评者本身对考评工作缺乏自信心。克服这种倾向的措施有：明确规定考评要素的内容和考评标准并认真执行；加强对考评者的训练。 五、中心化倾向
中心化倾向是指考评者对一组被考评者所作的结论相差不多，或者都集中在考评尺度的中心附近，致使被考评者成绩拉不开距离。造成中心化的原因有：考评者不愿意做出“极好”、“极差”之类的极端评价；考评者对被考评者不了解；考评者对考评工作没信心；考评要素不完整或方法不明确。应采取的调整法有：明确考评要素的等级定义；考评者与被考评者接触时间太短以致对其了解不够时，延期考评；加强考评者的信心等。
六、评价标准不切实际、好高骛远
工作绩效评价标准应当建立在对工作进行科学分析的基础之上，不能凭主观的印象或感觉。只有这样才能确保绩效评价标准是与工作密切相关的。为避免该倾向，应当对每个岗位进行深入的分析，讨论其岗位性质、职责等内容，因岗定标。工作绩效评价如要具有客观性和可比性，就必须使实际绩效相对于标准的进展程度或者标准的完成情况是可以衡量的。可以衡量的绩效标准既包括数量上的标准，也包括质量上的标准，如每1000件售出的产品中只能有10件退货或每接到100件询问就必须能够出售10件产品等，就是可衡量的数量标准，而计划完成程度或未完成程度就是可衡量的质量标准。
绩效考核作为企业人力资源管理最重要和核心的环节，绩效考核的结果几乎决定了员工在公司发展的每一个方面。从员工角度来说，绩效考核直接决定了其绩效薪酬的评定，间接影响到其晋升、调动及自身职业发展；从企业角度来说，绩效考核让企业了解每一位员工优劣势，从而制定不同的职业培养计划，同时为人力资源储备提供了关键依据。但是绩效考核会
遇到各种问题，本文就绩效考核中遇到的档次拉开过大以及大一统指标的问题提出了两种创新考核方法，希望能够一方面为研究人力资源的学者提供新的角度；另一方面为从事人力资源的实践者提供了可行的操作方式。 1. 绩效考核内涵及意义 1.1. 绩效考核的内涵
绩效考核是指针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，决定员工一定周期内整体表现的过程。绩效考核是企业绩效管理体系中最重要的组成部分。完善的绩效管理体系一般包含4W1H，即When-评价周期；What-考核方法；How-考核流程；Why-评价结果运用；Who-考核关系。绩效考核主要涵盖What、How和Who的内容，绩效考核的主要目的是界定出每一位员工在部门或公司的工作成果的次序，因此是绩效管理体系的核心。 1.2. 绩效考核的意义
绩效管理旨在通过客观评估员工的工作行为，使各级管理者明确了解下属的工作绩效，提高各管理单元的管理绩效，促进经营目标的实现；并以此对员工的工作绩效和工作能力态度作出客观评价，激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质。
绩效考核最直接的意义在于衡量了每一位员工为部门和公司的付出，了解其对于组织的贡献度。而除此之外，绩效考核对组织、对员工有更多的意义：
a） 了解员工的素质状况以及培训发展需求。绩效考核用统一的标准衡量方法确定员工的整体水平、优劣势等，能够公正、客观的了解员工的素质状况，从而有针对性的制定适合员工的培训发展计划，以培养员工应提升的素质和能力。
b） 为员工的薪酬决策提供依据。绩效薪酬是员工薪酬体系的重要构成，如何制定合理的绩效薪酬，使得员工能够劳有所得，对于优秀员工予以更多的奖金，以肯定其为公司付出的努力，同时激励其他员工为公司更加努力工作。绩效考核结果为绩效薪酬的确定提供了科学、合理的依据，通过绩效考核，公司依此付给对组织不同贡献度的员工不同的薪酬水平。 c） 为员工职业生涯发展和公司人力资源规划提供基础信息。员工是否能够胜任岗位工作通过绩效考核一目了然，从而确切知晓每一位员工胜任的岗位及级别，从而为人力资源规划收集基础信息，同时根据员工特质对每一位员工进行职业生涯规划。
d） 提高员工个体和组织的绩效。通过绩效考核以及绩效考核后和员工进行分析提升，从而持续提高员工的个人综合素质，从而全面提升组织绩效。
e） 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据。同样，绩效考核结果能够运用在员工的晋升、降调职及离职中，是这些职务变动的依据和来源。 2. 绩效考核中存在的问题
然而，在企业真实的情况下对员工绩效进行考核时，往往会遇到各种各样的问题，而这些问题普遍的存在于各企业中。一般而言，绩效考核会产生以下问题：
a） 考核内容和指标“大一统”，指标设立缺乏依据，没有基于部门职责、岗位职责和工作计划。考核内容和指标的设立照搬其他企业考核指标，没有根据企业自身特点对不同部门的性质进行修改，最终的结果可能会造成后勤部门普通员工的绩效考核结果高于业务部门优秀员工的绩效考核结果，显然大一统的绩效考核内容和指标是非常不适宜的。
b） 考核实际上是“有奖励无惩罚”。这在国企中大量存在。如图1所示，国企的绩效考核是金字塔形，除强制分布优秀的5%和良好的20-30%外，对于业绩表现不好的员工没有任何的惩罚措施，而全部归为普通表现。另一种是纺锤形，这样一种方式有奖有惩，最早被杰克韦尔奇在GE中采用，效果非常好，成功实现GE的转型，同时使得员工优胜劣汰，打造了优秀的员工队伍，提高了员工素质，这样的一种考核方式强制规定了优秀和淘汰的5%，从而极大激发了员工追求优秀、避免淘汰的斗志。目前国内大多数国企采用的是金字塔的考核方式，不能充分发挥绩效考核有奖有惩的有效激励作用，使得大多数员工甘于普通，不思进取。
c） 绩效系数层级之间相差太大，表现相近员工之间收入差距过大，造成内部的不公平。绩效系数过少，相互之间档次拉开过大，造成一旦落入第一档次的绩效系数，与上一档次的绩效系数将会有很大的差距，最后体现出来的绩效工资也会相差很大，对于表现相近的员工来说，容易形成内部不公平，工作氛围的不和谐，工作效率的下降。
d） 绩效反馈缺失，致使绩效考核无法发挥全面的作用。很多企业在员工绩效考核结束后对于绩效结果的反馈缺失，使得员工并不了解绩效考核中间的操作过程、评定为特定绩效等级的原因，以及自身做的较好以及需要完善的地方。绩效考核单纯变成了数字游戏，最终成了走过场，员工也不能从定期的绩效考核中获得成长
e） 考核结果应用单一，只是单纯的绩效工资分配方式。有些企业在绩效考核结束后，只是将绩效考核作为员工发绩效工资的一种依据，而并没有和集团人力资源培训、员工晋升调岗等方面相结合，绩效考核没能完全发挥其应有的作用。 3. 两种绩效考核创新方法 3.1. 方法简述
本文旨在对绩效考核中的层级档次拉开过大、考核内容和指标大一统的问题提出两种绩效考核创新方法，从而能有效的解决员工得分相近，却没有能够享受到应有的相似的绩效薪酬的问题；以及优于大一统考核指标导致业务部门考核结果不能体现业务部门优秀员工业绩的问题。
第一种方法：为体现得分相近员工应具有相近的绩效系数结果，这种绩效考核创新方法主要基于员工绩效考核打分结果进行计算。同时操作方式在一定绩效薪酬总量上进行，为方便阅读，本文将之定义为“奖金池相对比例分配法”。
第二种方法：为体现业务部门内不同能力员工的业绩，这种绩效考核创新方法主要基于员工在业务部门内项目运作的角色及项目运作的数量来进行计算。同时操作方式在一定绩效薪酬总量上进行，为方便阅读，本文将之定义为“项目制分配法”。