发布时间 : 星期二 文章793-大华公司财务预算管理制度案例(33)页更新完毕开始阅读dc490667443610661ed9ad51f01dc281e53a56e5
对现行预算进行调整时，必须向总公司预算委员会提出书面预算修改申请，就预算调整内容和原因做出详细说明。预算委员会审核预算修改申请，结合总体预算完成情况，报总裁办公会批准后，预算单位方可调整预算。
第五十六条 各预算单位的预算调整须在预算年度的第三季度进行。总公司预算委员会于每年8月就预算调整召开专门会议，检查预算上半年执行情况，审核预算调整申请，并将审核通过的预算调整申请转报总裁办公会批准。
总评：
（一）什么是预算管理
所谓预算管理，就是科学地编制整个企业在未来一定期间的预算，根据预算对企业各部门、各层次工作进行综合性的指导与调节，并通过对实际情况和预算进行差异分析，全面反映企业生产经营的成果。
实践证明，企业全面预算管理是一项重
针
对我国企业在市场经济环境下尚不成熟的情况，开展预算管理更有实际
意义。
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要的管理工具，能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，对企业建立现代企业制度，提高管理水平，增强竞争力有着十分重要的意义。
（二）预算管理的意义 1．适应复杂多变的外部环境
企业作为微观经济主体，是市场经济中的一份子，做出每一个决策都需要考虑市场供求、消费者行为、政府规章等各方面情况，这些方面并不是静止不动的，而是处在不断变化的状态中。所以，企业在生产经营的每个阶段都需要通过总结过去、分析现状、预计将来，做出计划，以便指导企业的行动。 编制预算则正是出于适应外部环境的目的，在企业战略的指导下，它涉及了企业日常经营活动的各方面，通过对销售和采购的分析与企业所在行业链条的前后相契合，通过费用预算与银行、政府等对企业会产生重大影响的部门相协调。
大华公司的预算管理制度就规定了“通过总裁办公会根据公司战略规划制定公司
企业是需要在社会环境
中生存和发展的，这就必须与各相关部门发生千丝万缕的联系，任何一个环节的问题都不容忽
视。
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业绩的期望目标，并由总裁和高层领导通过各中心、子公司业务部经营财务预算的严格质询”，这样将企业的经营活动与外部环境的变化联系在一起。 2．协调企业内部的关系
现代企业的规模越来越大，企业内部的机构和部门也越来越多，越来越复杂，这时，为了协调和理顺企业内部各部门的关系，编制预算进行管理就是不可缺少的。
预算的编制涉及到了销售、生产、采购等业务部门，也涉及到财务、人事等职能部门，在各部门中又包括了几乎所有的工作人员，从下到上、从上到下反复协调，在这个过程中，做到了上下级之间、不同部门之间信息传递通畅，可以避免产生误解和信息滞后。
3．明确企业的生产经营目标和奖惩标准一个企业为了在日益激烈的竞争中取胜，必须确立长远和日常的生产经营目标，并对员工的工作加以约束，明确各自的任务和奖惩条件。经营预算通过考虑长短期间环境变化，明确了企业至少在一年之内的经营
本例中大华
公司的预算管理制度涉及到
了包括总裁、各部门主管、具体工作人员等，是比较全
面的。
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目标，很多企业的年度预算更是置于五年乃至更长期间的计划当中，对企业的远景有一个比较清楚的描画。同时，预算的可执行性非常强，通过细化使得每个员工的任务都可以明确，并能够与奖惩机制挂钩。
（三）预算编制的一般程序
在像大华公司这样较大的企业，通常要设置预算管理委员会，去组织编制与审核预算、控制与考核预算。大华公司不仅设立了预算管理委员会，还设置了总裁办公会把握公司的战略，并指导预算管理委员会的工作。
预算编制可以采用自上而下、自下而上或上下结合的主动参与性编制方法，整个过程为（见图1）：先由高层管理者提出企业总目标和部门分目标；各级责任单位和个人根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案，呈报分部门；分部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报预算委员会；最后，预算委员会审查各分部预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案；预算方案再反馈
本例中大华公司
采取的就是上下结合的预算编制方法，上下
结合的预算统筹形式可以较好的体现企业各层次的具体情况，解决具体
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