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浅谈项目时间管理的重要性
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依赖关系，形成网络图。在活动排序阶段网络图仅体现活动依赖关系，当活动持续时间估算完成后活动图可以计算关键路径，当考虑到资源平衡和资源日历的时候活动图才可能成为一个有价值的进度表。 网络图一般分为：单代号网络图和 双代号网络图，
单代号网络图（PDM，AON）
A.可以有开始－完成，开始－开始，完成－开始，完成－完成四种关系
B.有滞后量和提前量 C.活动在节点上面
双代号网络图（ADM，AOA） A.活动在箭线上
B.为了表示依赖，需要使用虚拟活动 C.没有滞后量
D.只有完成对开始一种关系。
在制定项目进度表时，先以数学分析的方法计算每个活动最早开始和结束时间与最迟开始和结束日期得出时间进度网络图，再通过资源因素、活动时间和可冗余因素调整活动时间，最终形成最佳活动进度表。就可以编制有效而有科学的项目关键路线图。 在时间管理中制定好的项目的计划掌握关键的时间管理的方法是重要的。
3.进度压缩法
在项目时间管理中制定进度表是一个反复多次的过程，这一过程确定项目活动计划的开始与完成日期。在制定进度表过程中，可能要求对持续时间估算与资源估算进行审查与修改，以便进度表在批准之后当做跟踪项目绩效的基准使用使之成为进度过程中的主要依据
（1） 时间压缩是指针对关键路径进行优化，结合成本因素、资源因素、工作时间因素、活动的可行进度因素对整个计划进行调整，直到关键路径所用的时间不能再压缩为止，得到最佳时间进度计划。
进度压缩是在不改变项目范围，满足进度制约条件及强加日期或其他进度目标的前提下，缩短项目的进度时间。 进度压缩技术有两项，
一是，赶工，或称赶进度，即对费用和进度进行权衡，确定如何在尽量少地增加费用的前提下最大限度地缩短工期。赶工并非总能产生可行的方案，反面常常增加费用。
二是，快速跟进，或称并行工程，即同时进行按先后顺序的阶段或活动。如所有建筑设计图纸完成前开始基础施工。快速跟进往
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往造成返工，并通常会增加风险。因此其结果是以增加费用为代价换取时间，并因缩短项目进度时间而增加风险
（2） 在进度压缩中进度控制的依据是：进度管理计划、进度基准、绩效报告、批准的变更请求。
1、进度基准：用于控制的项目进度表是得到批准的项目进度表，叫做进度基准。进度基准是项目管理计划的一个组成部分，是测量与报告进度绩效的基准，也是绩效测量基准的一部分。
4.进度控制的工具和技术 进度控制的工具与技术：进度报告、进度变更控制系统、绩效衡量、项目管理软件、偏差分析、进度比较横道图等6项。
（1）进度变更控制系统：该系统规定了项目进度变更应遵循的手续，包括书面申请、追踪系统、核准变更的审批级别。属于整体变更控制过程的一部分。
（2）绩效衡量：其结果是进度偏差SV、与进度绩效指数SPI。进度偏差与进度绩效指数用于估计实际发生的项目进度偏差的大小。进度控制的一个重要作用是判断已经发生的进度偏差是否需要采取纠正措施，例如，非关键路线计划活动的重大延误对项目总体进度影响甚小，关键路线或接近关键路线的一个短得多的延误，却有可能要求立即采取行动。
（3）偏差分析：将目标进度日期同实际或预测的开始与完成日期进行比较，可以获得发现偏差以及出现延误时采取纠正措施所需的信息。在评价项目进度绩效时，叫时差也是分析项目时间实施效果的一个必不可少的规划组成部分。
（4）进度比较横道图：一活动两横道，一条表示基准，一条表示实际。可直观地显示出，与计划相比，已经进展到何处或何处已经发生延误。
从上面的论述及案例可知,正确的项目时间管理方法既可以真实、完整的把握在管理中的需求信息,也可以确立以看客观事实条件为根据,节约项目所发生的成本,大大缩短项目的各种有效的需求时间。 掌握了正确的方法的项目组可能在很短的时间就得到了高质量的需求。在实施需求信息的时间缩短了,设计、实施的时间就比较富裕了。如果调勘察初期阶段拉得很长,甘特图、网络图再有威力,恐怕也缩短不了那么多的进度! 我们可以用数字来说明。假设一个项目总工期为12 个月。如果我们需求研究就花了3 个月,那实际上设计阶段和实施阶段只有9 个月了。而如果我们只花1 个月时间调研,那实际上设计阶段和实施阶段就延长至11 个月了。很显然,要想通过甘特图、网络图这样的项目管理工具调整出2 个月的有效时间,那是很难的。
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（二）工程项目施工进度计划和进度控制是施工生产的重要组成部分
迎世博倒计时300天之，中国移动在一阶段的替换工程实施
过程前，项目组首先针对在勘察的时期遇到的问题和试替换时遇到的问题加以分析和参考制定了一个一阶段的详细计划，计划是在8月17到8月22日对146个室内基站进行设备替换工作，在替换过程根据计划安排要求，实行边替换边送设备，根据时间要求各方无论是在送货时期或替换中所有（厂方，属地维护，监理，施工人员，车辆）人员 配备上要充足，时间安排要合理，业主要协调到位，否则进度上将会受到影响，针对个基站的具体情况（基站大小，业主方是否有要求）考虑到位。针对考虑到的各种因素项目组制定了详细的替换计划，对可能出现的问题采取积极的态度应对，在实施施工过程中要求监理人员发挥应有效应，针对发现问题，报告问题，解决问题，争取施工时间，针对各种情况采取必要的加班机制，来缓解进度上造成的延误，进行赶工，在替换的过程中针对先前发生发现的问题给与了及时的解决以及在以后的施工中加入影响的因素，采用积极的态度来和解决方法来控制项目的顺利进行。最终在多方的共同努力下截止到22日预计的146个室内基站顺利的完成替换。在事实过程中 领导班子项目组应用多方面的控制机制：，
（1）将进度计划层层落实。以日、周计划落实为重点，加强日常调度协调，确保计划按时完成。充分发挥行政管理、思想工作和经济杠杆的作用，把进度责任层层落实到项目经理部、工区（监理，施工方）、班组和个人，按期进行工期、质量、安全和成本的业绩考核，及时兑现奖惩。
（2）运用先进技术，科学编制计划。可采用工程项目管理软件编制施工进度计划，并应用软件对进度计划的实施进行全过程的动态跟踪、控制。应用项目管理软件可以对工程的顺利实施起到非常显著的作用。建立科学合理的信息管理与采集制度，保证实际进度与目标进度的比较和分析。
（3）建立资源保障体系。合理配置人力、设备、材料和资金等资源，控制关键因素，保证重点工序。根据日、周生产计划细化各部门的施工资源需求计划，如各工种劳动力需求，施工机械工具配置配备、数量，等附件，材料需求，并及时调配到位，保证工程施工所需。
工程项目施工进度计划和进度控制是施工生产的重要组成部分，是拟对工程目标，资源供应和施工方案的选择，及其空间布置和时间排列等诸方面统筹安排，是土建施工和设备安装得以顺利进行的根本保证。因此，认真做好施工前的技术准备、物资准备、劳动组织准备、施工现场准备、施工场外准备等，对合理供应资源加
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快施工速度，提高工程质量，确保施工安全，赢得社会信誉都有重要作用，要加强工程项目进度控制，就必须高度重视工程项目准备，做好施工前准备。
1.按照项目合同工期要求，编制施工进度计划 按合同工期，完成施工任务，这既是合同要求也是实现企业经营目标的需要。在这一点上，建设单位同施工单位双方的利益是完全一致的。因此，加强施工进度控制，确保合同工期履约，是项目经理的基本职责和主要工作内容。计划是控制的前提，没有计划，就谈不上控制，控制就是将实际值与计划值进行比较，找出期间的偏差，然后进行反馈调整。编制施工进度计划，就是确定一个控制工期的计划值，并制定出保证计划实现的有效措施，保证工期计划合同工期的完成。
项目进度计划种类的选择应用
编制进度就是决定什么时候做什么事情，或者什么时候工程进度到什么程度。无论是项目自身的各道工序，还是与施工有关的其他工作，都应纳入进度计划之中去，或者说，都要对其进度做出计划安排。项目进度计划的种类，根据内容划分，有目标性计划与支持性计划。针对项目施工本身的进度计划是最基本的目标性计划，它确定了该项目施工的工期目标。为了实现这个目标，要有一系列的支持性计划，如材料使用计划，周转材料使用计划，机械设备使用计划，劳动力使用计划以及构件、半成品使用计划等等。从时间控制长短来分，有总进度计划与阶段性计划。总进度计划控制项目施工的全过程，而阶段性计划包括本项目的年、季、月施工进度计划和旬、周的作业进度计划等。从表达形式来分，有文字说明计划与图表式计划。前者用文字说明各阶段的施工任务，以及要达到的形象进度要求；后者用形象而简洁的图表来表达施工的进度安排。据笔者所知，最常用的是横道计划、网络计划、斜线式计划等。从管理范围来分，有总体进度计划与分区进度计划。总体计划是面向项目全局的战略性进度计划安排，一般比较粗略。而分区计划则是针对项目中的某一部分或一个专业工种的进度计划，一般比较详细。
2.项目进度计划的编制依据
依据长期从事施工生产经营管理实践和施工进度控制理论知识，笔者认为，项目施工计划的编制依据。
（1）本项目的工程承包合同。合同中工期的规定是确定工期计划值的基本依据，合同规定的工程开工、竣工日期，必须通过进度计划来落实。
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