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第四章 组织
一、组织工作概述
1、组织的涵义 ： ①从静态的角度看，“组织”是指有着共同目标与功能的、由人组成的群体。“组织”是指一种实体。 ②从动态角度讲，“组织”是指对一个社会组织的要素与活动进行运作的工作行为与过程。“组织”是指一种活动。
③组织职能的概念：从狭义上讲，组织职能是指建立健全组织体系的工作过程；从广义上讲，组织职能是指从工作目标与组织体系的建立，到组织的运行，工作目标的实现的全部工作过程。 2、组织设计的任务
建立组织结构。
明确组织内部的相互关系。 提供组织结构图和职务说明书。 3、组织设计的依据
⑴组织设计的两种一般模式：
①机械式组织（严格的层级关系；固定的职责；正式的沟通渠道；高度的正规比；集权的决策）
②有机式组织（纵向的和横向的合作；不断调整的职责；低度的正规比；非正式的沟通渠道；分权的决策）
⑵组织设计的权变因素：
①战略目标（防御型战略、探索型战略、分析型战略、反应型战略；单一产品战略、多种经营战略）
②环境：环境复杂性越高，协调部门和人员的要求越高，集权程度降低； 环境变动性大，要求组织灵活可变（稳定环境——机械式结构；不稳定环
境——有机式结构）
③技术：
高新技术：组织小型化、分权化、结构扁平化、沟通水平化及高新技术相关人员、部门的增加
常规技术（大型钢铁企业、汽车业及石油炼制业）：严格控制的机械式组织结构 工程型技术（建筑业企业、会计事务组织）：规范化程度较低，集权化程度较高 工艺型技术（时装业、家具行业）：适中的规范化程度和分权化管理 非常规性技术（科研机构、管理咨询机构）：有机式结构，下放权力，提高专业化程度，减低规范化程度
④规模：组织生命周期四个阶段分别是创业阶段、聚合阶段、规范化阶段、协作阶段，在不同阶段要求有与之适应的组织结构形态。 4、组织设计的基本原则： ⑴劳动分工原则：
（传统观点）并非让一个人完成全部的工作,而是将工作划分为若干步骤,由一个人单独完成其中的某一个步骤。
（现代观点）：在某一点上，由劳动分工产生的人员非经济性（它由厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质品、常旷工和高离职流动率等表现出来）会超过专业化的经济优势。
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低高 专业化 经济影响 人员非 经济影响 生产力低 劳动分工
⑵命令统一原则：（传统观点）每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责。 （现代观点）当组织相对简单时,统一命令概念是合乎逻辑的。它在当今大多数情况下仍是一个合理的忠告,而且有许多组织严格地遵循这一原则。但也有一些情况,当严格遵照统一指挥原则行事时,会造成某种程度的不适应性,妨碍组织取得良好的绩效。 ⑶权责对等原则：①直线职权。是某项职位或某部门所拥有的包括作出决策、发布命令等的权力，即指挥权。
②参谋职权。是某项职位或某部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。 ③职能职权。是某职位或某部门所拥有的原属于直线管理者的那部分权力，大部分是由业务或参谋部门的负责人来行使的。 ⑷因事设职与因人设职相结合原则 5、其他
⑴组织工作的内容：职务设计——组织设计最基础的工作；管理幅度，管理层次——管理劳动的纵向划分；部门化——管理劳动的横向划分；职权配置；协调关系；组织结构再设计
⑵组织结构与组织设计的定义：
组织结构描述组织的框架体系。（静态）
组织设计就是管理人员为设立或变革一个组织的结构所进行的工作。（动态）
二、组织结构类型
1、传统组织结构类型 ⑴、直线型：
各职务按垂直系统直线排列，各级主管人员对所属下属拥有直接的领导职权，组织中的每个人只能向一个直接上级报告，不设专门的职能机构。对高层管理者要求较高。 优点：结构比较简单、权力集中、权责分明、命令统一、沟通简捷、决策迅速、比较容易维护纪律和秩序。
缺点：组织规模较大时，由于所有的管理职能都集中由一人承担，往往会导致管理因个人能力受限；此外，因只注意上情下达，部门间的横向联系与协调比较差，难以在组织中培养出全能型、熟悉组织情况的管理者。
适用范围：规模较小、任务比较单一、人员较少的组织。 ⑵、直线职能型：
以直线型组织为基础，在各级直线主管下设相应职能部门，即有两套系统：一套是按命令统一原则组织的指挥系统，另一套是按专业化原则组织的管理职能系统。直线部门（指挥命令）+职能部门（参谋建议）
优点：既保证了集中统一指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。职能高度集中、职责清楚、秩序井然、工作效率较高、稳定性高。促进知识和技能的纵深发展。
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缺点：下级部门主动性和积极性的发挥受限；各部门自成体系，信息的横向沟通少，工作易重复；职能参谋部门和直线部门的目标不一致时易产生矛盾；整个系统的适应性较差，反应不够迅速；管理费用增加；可能导致决策堆积于高层，层级链超载；创新缺乏。
适用范围：只有一种或少数几种产品的中、小型组织。 ⑶、事业部型：
组织最高层领导下设立多个事业部，有各自独立的产品市场、独立责任和利益，实现独立核算的一种分权管理组织结构。“集中决策（组织最高层），分散经营（事业部）”，是集权制向分权制转化的一种改革。
优点：最高层摆脱了具体日常事务，能集中精力做好战略决策和长远规划；调动经营管理人员的积极性，提高管理的灵活性和适应性；使各单位能适应不同的产品、地区或顾客。
缺点：机构重复，造成管理人员的浪费；各部门独立经营，相互支援较差；各部门间独立的经济利益可能会引起相互间的竞争，发生内耗；可能出现架空领导的现象，从而减弱对事业部的控制。
适用范围：产品多样化和从事多元化经营的大型组织。
2、现代组织结构类型 ⑴、矩阵型：
同时按照产品和职能或者产品和地区将部门结合起来的一种组织形式。同时使用事
业部和职能结构，各成员既要接收垂直部门的领导，又要在执行某项任务时接收项目经理的指挥。
优点：灵活性和适应性较强，有利于加强各职能部门之间的协作和配合；有利于开发新技术、新产品，激发组织成员的创造性。
缺点：组织结构稳定性较差，双重职权关系容易引起冲突；可能导致项目经理过多、机构臃肿的弊端。
适用范围：拥有多种产品线的中等规模的组织。 ⑵、流程型（横向型）：
以工作流程作为组织设计的基本着眼点，通过把与该流程相关的一系列业务活动纳入一个专案员或工作团队的职责范围而构建起来的一种新型组织结构。顾客推动着整个组织的运作。
优点：增进了协调，极大地提高了公司的灵活性和对顾客的需要反应的能力；提高顾客满意度；打破职能部门间的边界，员工对组织目标有了充分认识；促使员工注重团队工作和合作，提高参与度。
缺点：要向其转变的要求高，难度大；可能会制约知识和技能的纵深发展。 适用范围：高度不明确的环境，一般适用于拥有多种产品或项目的中型或大型组织，着眼于顾客导向的目标。 ⑶、学习型：
员工们通过不断获取和共享新知识，参加到组织的知识管理中来，并有意愿将其知识用于制定决策或做好他们的工作。
特点：自我管理；确保信息共享；领导者参与；建立共同愿景 组织设计：无边界，团队，授权；
组织文化：强互动关系，团体意识，关爱，信任； 信息共享：开放，及时，精确； 领导：共同的愿景，协作的氛围；
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⑷、网络型组织：只有很精干的中心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式。最适于高度复杂和不确定的环境，可以处理涉及组织之间具有高度相互依赖性的复杂任务和问题。
⑸、控股型组织：是在非相关领域开展多元化经营的企业所常用的一种组织结构形式。母公司或集团公司与它所持股的企业单位之间不是上下级之间的行政管理关系，而是出资人对被持股企业的产权管理关系。 3、组织结构设计选择
⑴、机械式组织结构设计选择：强调理性和逻辑因素，强调运用正式程序、职权、规章等方法来规范组织内人与人之间的关系及行为。直线职能型结构；事业部型
⑵、有机式组织结构设计选择：强调非理性因素、因地制宜，强调分工不宜过细和“程式化”，要根据任务的需要加以弹性划分，重视人员行为的自我调节和非正式关系。简单结构；矩阵型；流程型(横向型)；网络型
⑶、附加结构设计：任务小组结构；委员会结构
设计选择指南 优点 直线职能型 事业部型 简单型 矩阵型 网络型 专业化的经济性 对结果的高度责任感 快速、灵活、经济 专业化的经济性与对产品结果的责任感 快速、灵活、经济 适用范围 单一产品或服务的组织 大型、多个产品或多个市场的组织 小型组织；发展的初期；简单、动态的环境 有多个产品或规划、需要依靠职能专长的组织 工业企业；发展的初期；有许多可靠的供应商；需要海外低廉的劳动力 组织中有些重要任务具有特定的期限和工作绩效标准，或者任务是独特、不常见的，需要跨职能界限的专门技能 委员会 灵活性 需要跨职能界限的专门技能的组织 任务小组 灵活性 三、组织结构设计 1、职务设计：指将任务组合起来构成一项完整职务的方式。
职务专业化；职务轮换；职务扩大化（职务范围增大）；职务丰富化（增加职务深度）；工作团队
2、管理幅度与管理层次（纵向的层级划分）
⑴、管理幅度是指一名管理者直接管理下级的人数，它在很大程度上决定了组织的层次和管理人员数目。
管理层次是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级。管理幅度的限制造成了管理层次的产生。
管理幅度与管理层次之间存在反比关系。 ⑵、锥式结构和扁平结构： 锥式结构：
优点：严密的监督；严密的控制；上下级之间联络迅速
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