发布时间 : 星期四 文章岗位价值评估 - 图文更新完毕开始阅读c94edaecf8c75fbfc77db250
为什么用这三个因素来评估一个岗位是科学的呢?该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢?即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能”_的员工通过什么方式来取得产出呢?是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”，如下图所示:
海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分十解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分。而解决问题的评估分是相对分，它表示知能的应用程度，它与知能的乘积才是解决问题的最后得分飞是绝对分。
利用海氏工作评价系统在评估三种主要报酬因素的分数时，还必须考虑各职务的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。
从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型:
*“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。 如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。
*“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。
*“下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。 如科研开发、市场分析干部等。
根据三种职务的“职务形态构成”，赋予三种职务三个不同因素以不同的权重，即分别向三个职务的知能、解决问题的能力两个因素与责任因素分配代表其重要性的一个百分数，这两个百分数之和恰为100%。根据一般性原则，一般粗略地确定“上山型”、“下山型”、“平路型”两组因素的权重分配分别为40%+60%,70%+30%,50%+50%。
综合加总时，可以根据企业不同工作岗位的具体情况赋予两者以权重。职务评价的最终结果可用以下计算公式表示为: Wi=a*[fi*(1+&)]+b*ti
其中Wi表示第i种工作岗位的相对价值；fi表示第i种工作岗位的知能得分；ti表示第i种工作岗位的责往因素得分；&表示第i种工作岗位的解决问题能力的相对数；a,b表示第i种工作岗位的知能、解决问题的能力两个因素与责任因素的权重。
举一个简单的例子:比如有一个企业某个岗位的知能得分为941分，解决问题得分为71%，应负责任得分为1004分。而这个岗位解决问题能力和责任权重为40%和60%，那么这个岗位的最终评估得分为1269分。
用海氏工作评价系统评价出的分数，比直觉性的主观评估要精确和合理一些，只是评价过程非常复杂，并且需聘请专家进行，因此运用这种方法成本很高。评价分获得后，具体工资额的确定要参考外界市场情况确定。 (六)美世(Mercer)职位评估体系
美世职位评估体系是由美世咨询公司发明和不断发展起来的。
2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG(国际资源管理咨询集团，CorporateResourcesGroup)后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具—国际职位评估系统(IPE.InternationalPositionEvaluation)，它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。 IPE是一个建立在4个因素上的打分系统。这4个因素覆盖了确定职位大小的关键的决定因素。每一个因素可分为2至3方面，每一方面依次又有不同级别和相应的权重分。评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的级别，决定该级别相应的分值，然后把所有分数加起来得出总分便可。
*因素1:影响。?本因素考虑的是，职位在其职责范围内、操作中所具有的影响性质和范围，并以贡献作为修正。该因素主要考虑以下三个维度:职位在组织内部的影响、组织规模、职位的贡献大小。
*因素2:沟通。本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先决定任职者所需的沟通类型，然后再选定对职位最困难和最具挑战性的沟通进行描述。该因素主要考虑以下两个纬度:职位的沟通方式和组织架构。
*因素3:创新。本因素着眼于职位所需的创新水平。首先确定对职位期望的创新水平，然后决定该创新水平的复杂程度。
明确职位的要求:识别并改进程序、服务和产品，或者发展新的思想、方法、技术、服务或产品。该因素主要考虑以下两个纬度:职位的创新能力和职位的复杂性。
*因素4:知识。知识是指工作中为达到目标和创造价值所需要的知识水平，知识的获得可能是通过正规教育或者工作经验。首先指定应用知识的深度，然后指出该职位是属于团队成员、团队领导还是多个团队经理，最后确定应用知识的区域。本因素是关于职位所要求的知识的性质，以完成目标和创造价值。该因素通过测量三个纬度:确定知识水平、确定知识深度、确定团队角色。
IPE职位评估的特点:IPE是一个集点打分制的职位分析方法，具有先进、易用、易懂，易于向员工和管理层解释和易于辨别职位之间差别的特点。这套系统的运用可以剔除由于职衔带来的混淆，适用于所有层级的综合性体系。 二、岗位价值评估方法的评述
上面介绍的六种职位评价方法可以分为量化评价法和非量化评价法两种。所谓非量化方法是指那些仅仅从总体上来确定不同职位之间的相对价值顺序的职位评价方法。而量化方法则是试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外一种职位的价值高多少或低多少。排序法和分类法属于非量化的评价方法，而要素比较法、评分法、海氏评分法、美世评分法则属于量化评价方法。非量化评价法考虑的是职位整体，而量化评价法考虑的是职位要素。这六种方法各有其优缺点，企业可以根据本企业特点采用适合本企业的评价方法。
评分法与分类法的相同之处在于对不同岗位之间的相互比较。评分法与分类法不同之处在于，评分法不是对各待评估岗位做总体评价，而是找出这些岗位中共同包含的“报酬要素”。评分法与要素比较法的相同之处在于二者均需要找出适当的报酬要素，而且这些因素的选择应根据本企业特点和岗位的特点进行。它与要素比较法不同的地方是:评分法预先开发一个“评比标尺”，并赋予报酬因素以分值，从而增加了“分值一工资”的转换过程。评分法就目前来看是岗位价值评估中运用最广泛的方法。因此现行的及笔者提出改进后的岗位价值评估里面都采用了该方法。
岗位价值评估在薪酬管理中的地位和作用[1]
人力资源是企业各项资源中最宝贵、最重要的资源，是物质资源的主宰。但是，一个企业光有人力资源的堆积还是不够的，必须对人力资源进行合理有效的配置，要达到个人与岗位的匹配，提升组织的整体效能(付继娟，张正堂 2004)。要做好人岗匹配首先就需要对各个岗位有科学合理、客观的岗位评价。 岗位评价是通过科学的方法评估出企业中各个工作岗位的相对价值的过程。是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。其在薪酬管理中的作用有三：
1.建立完善的岗位评价机制将对实施和实现企业预定目标起到有效的控制作用。
2.在岗位职责明确、等级分明的基础上，企业实行竞聘上岗、逐级末位淘汰与逐级晋升制度，能有效实现岗位评价对岗位上员工的激励作用。
3.在企业员工行为方面能够起到对员工的“无声胜有声”的导向作用。
岗位价值评估案例分析
案例一:岗位价值评估的评述
A公司通过岗位价值评估来决定其基本工资后，员工反映较好。通过薪酬满意度调查，我们看到员工对内部公平满意度和外部公平满意度得到了较大的提高如下图所示。由此看出，这次岗位价值评估取得了较大成功，达到了公司薪酬设计的主要目的。