发布时间 : 星期一 文章浅析企业销售人员绩效管理策略更新完毕开始阅读c750f02fe2bd960590c677ba
2.2 销售人员绩效管理现状分析
虽然从理论上讲，绩效管理对销售人员的积极性提升有很重要的作用，随着市场经济的日渐深入，企业销售人员管理问题日渐完善,但是我国许多企业在销售人员绩效管理实践中，由于受限于销售人员工作性质的特殊性，还在以下一些问题，具体分析如下： 2.2.1 过分关注销售额结果性指标
过分关注销售额、回款这样的结果性指标在工作要求上误导销售人员，导致如下不恰当行为：一是以销量为中心使销售人员产生浮躁心理，一些对 企业的长远发展很重要但是不能直接或在当期产生业绩的市场培育的基础工（如终端建立、营销网络规划维护及开发、渠道管理、客户关系管理等）往往缺乏投入，因此，尽管销售人员在一定时间和区域内会有一定的成果，但是长久性较差；二是单纯以销量、回款来考核销售人员，会促使销售人员采取各种威逼利诱的办法，对于不满足要求的经销商予以更换，或是许诺各种不一定能够兑现的优惠政策，把产品强行摊派给经销商，表面上销售形势很好，实际上产品并未流通至消费者的手中，只是库存的转移，并且考核日期的临近更会促使销售人员来一次考核前的突击发货，造成大量的库存积压；三是只看销量的思路，可能会促使销售人员为了完成目标销量而过多投入销售费用或将一部分企业用作销售费用的资金私吞，造成企业销售量上升而利润却不见涨的现象。销售额、回款这样的结果指标虽然反映了销售人员的终端工作业绩，但是它无法显示他们的工作过程，企业无法了解业绩不好的销售人员在工作中的不足之处，不利于销售人员自身的提升和企业的长远发展目标的实现。 2.2.2 对正在进行的销售机会缺乏有效的评估
以往对销售人员的绩效评估多半只能使用某个时间点上（如年中、年底）的销售业绩，而对于那些属于正在进行时的销售机会缺乏有效的评估依据。销售人员对销售机会的反馈往往具有主观倾向，使销售经理难以把握员工的实际工作情况和业绩表现的真实原因。当然，销售人员的业绩并不完全取决于自身的努力程度，还需要销售团队的齐心协力，并且还要受到众多外部因素的影响。然而，销售人员往往倾向于将成功归于自身主观的努力，而将失败归结于“某某部门不配合”、“市场整体不景气”、“竞争对手大幅降价”、“本公司的促销力
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度不够”等外部客观的因素。由于对销售人员的销售行为不清楚，对机会的把握不准确，于是销售例会往往成为“务虚会”，工作目标往往成为“拍脑袋、拍桌子”式的指标任务发布，很少能就具体不同的销售机会，真正形成具有行动意义的方案。
2.2.3 绩效评估的信度不高
许多工作结果有时并不一定是销售人员个人能力所致，可能会受到与工作无关的其他因素的影响，从而导致评估信度降低。具体而言，销售人员的工作成果不完全取决于自己的努力程度，还受市场成熟程度、区域市场潜力等因素影响。由于消费者对产品的接受程度不同，一些市场不需要销售人员的努力就能有很好的销量，另一些竞争激烈的市场，销售人员即使全力以赴，销量也难以有显著的上升，投入与获得形成反差，付出多的得到的少，付出少的得到的多，这种收入的不平衡严重挫伤了销售人员的积极性。对销售人员绩效管理理论界和实践界都作了大量的探索和研究，取得了相当的进展和显著的成效。大多数人认为销售人员绩效管理应该从结果和过程两方面来着手，要将销售额、回款等结果性指标与过程性指标结合以对销售人员进行全面的考评，并且销售额、回款等结果性指标仍然占据较大比例。但在研究和实践中如何加强过程型管理方面研究较少，本文着重从客户关系管理的视角出发，对以客户为导向的结果与过程相结合的销售人员绩效管理进行了一定的探索。
2.3 销售人员绩效管理存在问题的原因分析
2.3.1 绩效管理观念认识不到位
有些企业对绩效管理的认识不足，不够重视，不根据实际状况，单纯借鉴他人的绩效管理制度，稍加修改即投入使用；有些管理者观念保守，不重视绩效管理，管理者之间意见分歧；管理者与销售人员之间缺乏沟通，没有形成对绩效管理的共识；绩效管理被看作是利益分配的依据和工具；如此种种现象都是由于对绩效管理的认识不到位造成的，结果直接导致绩效管理实践中理解和执行的偏差，绩效管理难以发挥公正公平的效果。简要来说，企业对销售人员绩效管理观念认识不到位主要具体体现在以下几个方面：
（1）效考核与绩效管理混淆
绩效管理体系，仍停留在绩效考核阶段。简单地把绩效考核当作绩效管理，
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认为绩效考核即是绩效管理，甚至以为年末填写几张考评表就是绩效管理。忽视或者完全没有绩效计划、绩效分析、绩效沟通、绩效改进等环节的管理活动。
（2）对绩效管理的作用认识不足
同时通过绩效考核对员工的贡献进行评价和区分，作为进行价值分配的依据，这种分配包括物质激励、培训、晋升等等。绩效管理作为人力资源管理系统中的关键环节，绝不只是报酬的细分手段。但是很多企业只是认为考核结果是决定员工的奖金、升迁或降职的依据，并没有认识到绩效管理的重要作用。
（3）认为绩效管理是人力资源部门的事
在绩效管理中只能起到组织、支持、服务和指导的作用，而不是绩效管理的主体。但是很多企业的管理者没有意识到绩效管理是一个系统，绩效目标的实现是企业目标实现的基础，每一个管理者绩效目标的实现由员工绩效目标的实现来支持，绩效管理是每一个管理者日常工作中最重要、最基本的组成部分。管理者不愿意对下属进行考核，认为绩效管理仅仅是人力资源部门的事，进行绩效管理是加重了自己的工作负担。 2.3.2 没有科学系统的绩效管理程序
完整的绩效管理包括绩效计划、绩效实施和管理、绩效考核和评价、绩效回馈和应用四个阶段，四个阶段是不断循环发展的，他们在循坏发展中与其它人力资源管理的内容相互作用，共同推进了企业的人力资源管理，促使销售人员的绩效在循环中不断提高和进步。然而实际过程中，管理者往往将体系割裂，只是利用了部分内容，对绩效管理和其它人力资源管理的联系利用不足，往往孤立地对待绩效考核和评价，甚至将绩效管理混同于绩效考核，没有将完整的管理体系运作起来，只看见了过去，却忽略了未来，只得到了结果，却没有合理应用；只是单纯的为考核而考核，最终使绩效管理变成了产出结果的调查报告。
2.3.3 缺乏科学的绩效管理方法
销售人员绩效管理在管理方法上的不足具体体现在以下几个方面： 第一，考核指标不全面。公司对业务类员工的考核盲目追求量化，只考核能量化的指标，不能量化的指标则被当作不重要的指标扔掉，如公司对销售部门员工仅采用销售量和货款回收率两项考核指标，忽视对员工其它方面如客户
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服务能力、创新意识、工作责任心和组织纪律等综合素质的评价；公司对非业务人员的考核则缺乏量化指标，主要考核工作人员的政治思想素质、工作态度和工作能力等。绩效考核指标的过于单一，导致绩效考核的非全面性。这样非全面的考核，易于造成销售人员过度注重短期内销售量的增长，而忽视了市场培育和整个组织销售增长的长远发展。
第二，销售目标制定不合理。在制定销售目标时，高层管理者根据集团的战略目标和以往销售情况制定下一步的总体销售目标，再分解到各个销售部门直至每个销售人员，很少和销售人员进行充分的双向沟通，没有和目标执行人达成共识。有些销售人员抱怨说:“上级主管说销售量要完成多少销售量就要完成多少吨，如果我说指标，主管根本不理会。这样就容易出现重视销售额而忽视了销售回款的现象，造成了有些部门为了片面的追求销售指标的完成而多向顾客发货，最终造成公司大量的应收账款滞留在外无法迅速收回，不仅对公司的资金流转造成很大的压力，而且也大大地提高了公司资金的风险度。其结果表明公司在制定绩效考核过程中的项目选取和目标制定的过程中存在很大的漏洞。
第三，考核结果应用不到位。考核时轰轰烈烈，考核后相安无事，无关痛痒，时间长了便流于形式。由于绩效管理中的考核结果与销售人员切身利益相结合，使得绩效管理成为一个重要而敏感的话题，因此些管理者怕得罪人或引起员工对考核结果的争议，考核结果往往不公开，考核结果有较大的偏差，从而也就没有得到充分而有效的运用。 2.2.4 缺乏双向沟通
大量的管理研究结果表明，只有封闭的系统才是可靠的、可控的，也只有封闭的系统才具备不断提升的功能。绩效回馈是构成绩效管理封闭系统的唯一因素。建立绩效管理系统的目的是为实现企业的战略目标，绩效管理是上至企业管理层，下到每一个员工的大事，为了保持该系统的有效、稳定和不断提升企业绩效，必须注重绩效回馈。众所周知，绩效管理成功的关键在于员工在绩效计划、绩效辅导以及绩效评价和回馈中的全程参与。因此绩效管理是一个管理者与员工之间持续双向沟通的过程。否则强制性地向员工分配工作任务，并以考核和奖惩的手段迫使员工就范，员工很容易产生抵触情绪。导致员工在很
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