发布时间 : 星期二 文章通用电气的企业文化[1]更新完毕开始阅读c51cffbcfd0a79563c1e72e3
1981年时，GE生产增长远低于日本同类企业，技术领先地位已经丧失，利润徘徊不前。韦尔奇上任后，从文化变革入手创建了一整套企业文化管理模式。韦尔奇指出，世界在不断变化，我们也必须不断变革，我们拥有的最大力量就是认识自己命运的能力，认清形势，认清市场和顾客，认清自我，从而改变自我，掌握命运。当时企业确立的目标是“使组织觉醒，让全体员工感到变革的必要性”。韦尔奇提出了著名的“煮青蛙”理论：如果你将一只青蛙丢进滚烫的热水中，它会立即跳出来以免一死。但是，你把青蛙放进冷水锅中逐渐加热，则青蛙不挣扎，直到死亡。韦尔奇告诫员王，面临危险而得过且过，GE不出10年必定衰败。
带着情感工作
韦尔奇认为，传统的科学管理回避了企业中人的情感问题，而人总是带着情感工作的。韦尔奇努力开发情感潜能的巨大力量，他主张要赢得员工的“心”和“脑”，公司员工心往一处想，企业才有凝聚力。大家开动脑筋，人的聪明才智才能发挥出来。员工把“心”和“脑”的潜能都用在企业发展上，大家都来为企业的未来描绘蓝图，为实现企业的目标而努力，企业就无往而不胜。
面对面地交流
韦尔奇认为，真正的沟通不是演讲、文件和报告，而是一种态度，一种文化环境，是站在平等地位上开诚布公地、面对面地交流，是双向的互动。只要花时间做面对面的沟通，大家总能取得共识。
CE有一个培训中心，每年可以培训1万名企业骨干，在这个培训中心，企业员工可以和总裁进行面对面的辩论，也可以抒发不满、提出问题和建议，目的是培养员工自信、坦率和面对现实的勇气。对于员工提出的问题，主管必须采取行动，组织员工目标小组提出解决方案，目前已经有20多万人参与了这项活动。
铲除“高墙”
“高墙”就是层级和内外之间的隔合。为了更好的满足顾客需求，为了搞好客户服务，企业内部必须协调一致，心往一处想，劲往一处使。企业还必须与客户保持共赢中的高度一致性。对此，CE抓了四项工作：（1）建立信赖，每个CE人都要坦率直言，不必担心因提意见而影响到自己的前途；（2）赋予员工权力，第一线的
员工掌握的信息往往比一些顶头上司更多，公司要求管理者给予第一线工人更多的权力与责任；（3）清除不必要的工作，缓解员工过度的负荷；（4）建立CE新范例：把公司塑造成不分彼此的新组织，一一消除公司各职能部门的障碍，除去阻碍人们彼此合作的“管理阶层”、“职员”、“工人”之类的“高墙”，，铲除公司对外联系的“高墙”。
无边界地沟通
群策群力是一种文化。为了能够接受来自每一个人和每一个地方的创意，消除官僚主义，韦尔奇把无边界地沟通作为公司文化的一部分。
经历了5年改革之后，韦尔奇发现，公司许多员工关心的仍然是自己的晋升和职业保障，从内心仍不关心企业的改革和文化的变革。这是员工落后吗？韦尔奇认为，不是员工落后，是我们还没有找到管理员工的关键和方法，企业快速适应市场，靠团队合作，团队合作的机制必须给员工更多的权力与责任。
韦尔奇对员工们说：公司必须在竞争中获胜，必须赢得顾客才可能提供职业保障，企业发展了，职工才有晋升的机会。是市场和顾客提供了职业保障和职位，企业必须面对现实、面对市场、满足顾客的要求，这样才能保障员工的基本需求和所有福利。
韦尔奇决定在GE推行“群策群力”计划。运作方式是召开员工座谈会，大约几十名到100名员工参加，聘请公司外部的专业人员如大学教授来启发和引导员工进行讨论，会议开始时，经理到场提出议题、安排议程，然后就离开，由外部人员启发与引导员工进行自由讨论。员工可以把自己的问题列成清单，认真地对这些问题进行争论，然后准备好在经理回来时反映。之后，GE要求经理必须对每一项意见都要当场做出决定。大部分问题必须当场给予明确答复，若有的问题不能当场回答，对该问题的处理也要在约定好的时间内完成。任何经理都不能对员工提出的这些意见或建议置之不理，这对消除官僚主义起到了巨大的作用。
GE定期举行员工大会，通过卫星直播、网上直播等方式进行。如网上直播，每隔1-2个月就进行一次，针对不同的问题，在不同的地区或在全球范围内进行。沟通是互动的，在GE内部，出版有各种内部媒体，与网络一起，构成了沟通的平台，及时发布公司最新信息与管理层动态。最终目的是让GE全球30多万员工能够在第一时间及时了解GE领导人及高层的想法，了解公司的发展目标与政策调整的信息。公司的CEO、各级经理也定期与员工进行面对面的沟通。GE每年进行一次民意调查，通过第三方专业的咨询公司，设计专门问卷，面向全球员工展开调查。比如是否喜欢GE的价值观？你对现在的工作是否满意？怎样看待六个西格玛管理等。民意调查在不记名的情况下进行，这使公司CEO对全球员工的想法有一个非常客观的了解，了解员工对公司的满意程度，以及对公司的中肯建议。GE根据调查结果做出专门报
告，制定改进方法。
杰夫伊梅尔特认为，沟通是公司发展战略的最重要的部分之一。企业领导人要把他的思想、公司的战略告诉GE全球的员工，员工的想法也与他沟通，营造相互理解、为了共同目标携手努力的氛围。企业领导人应该抓住每一个机会，利用每一种传播方式与员工进行沟通。伊梅尔特都会经常给全球员工发电子邮件，告诉大家公司业务的变化等情况，与员工分享他们的体验。
GE的员工一点也不会感到与CEO有距离，每个人都有机会与CEO之间进行没有任何阻隔的交流，你说不定什么时候就会收到CEO的邮件。员工一开始都曾为收到CEO签名的邮件而惊喜，但后来会感到很自然，因为，CEO会经常把他对公司的看法直接告诉GE的员工。
人们曾经问韦尔奇，你是如何把GE的价值观移植到员工的韦尔奇说：“我的价值观本身都是极简单的，那就是人的尊严和发言权。”在GE，这种尊严包含了被重视、被关注、被在乎。这一切，就构成了GE不断完善的企业文化。
培养一流的领导人
GE多元化战略的基础是人才。GE的成功是复合型多元化人才的成功。GE造就了很多优秀的企业领导人，世界500强公司中有168家公司的CEO曾在GE工作过。GE最擅长的事情，就是培养企业领导人。GE是如何选人、招人和培养领导人的？
一是招募人才。GE人才储备主要利用大学招聘，每年招聘4000多人，新员工参加管理培训，包括金融方面、人才资源方面、工程和制造以及信息科技方面的培训。新员工实行两年轮训计划，新员工边学习、边工作，同时得在4个以上不同岗位工作。他们有机会与GE的领导人共事。培训及交流的好处是，获得业务能力的全面提升，为年轻人扩展了管理思路，有利于其建立良好的个人关系网络，从而面向更高层次的工作要求。GE招人的标准是特别聪明并有强烈进取心的人。这是因为当决策失误的时候，聪明的人可以适时提醒。具有强烈进取心的人，最想成就一番事业，自我成长意识强，在遇到挑战时能挺身而出，他们总是希望更好、更快，具有内在的驱动力。如果无法找到特别聪明并有强烈进取心的人的话，那就找那些不是非常聪明但具有强烈进取心的人。GE对那些很聪明但没有事业心的人的使用很谨慎，因为这样的人会影响整个团队的进取精神。对那些不聪明又没有事业心的人，GE根本不予采用。
二是定义和考察人才。GE更愿意培养全面的管理型人才。GE更喜欢那些勤奋学习、知识面广且有潜力的人才。评估人才的标准是经验加才智。经验不只看学历，要看经历、业绩记录、成功记录。考察才智时，要看一个人的能力是否能够胜任更大、更复杂的工作，在信息缺乏的时候是否能使局势明朗化，在危机出现时能否作
出正确的判断??GE考察领导才能时，十分注重看一个领导是如何把你的观点传达给更多的听众，并影响更多的人，包括其它部门的人。
三是聘用和选拔优秀管理者。聘用和选拔管理者是企业人力资源开发和管理中最关键的一个问题。GE选拔管理者分三个阶段：第一阶段由公司选聘专业委员会负责进行人员初评和筛选，员工关系科对每个候选人作长期的考察，最后理性地确定最具有资格的人选，根据考评制定“成就分析报告”。第二阶段由总裁亲自对候选人进行面试、笔试等综合测评，内容包括意志力、机智、聪明才智、自信、变革意识、自我管理能力、同情心、吃苦耐劳精神等15个测评项目。第三阶段将“成就分析报告”和总裁的测评意见提交董事会，由董事会最后作出裁决。
四是从学习曲线看人才成长。公司按人设置一个坐标，纵轴是业绩或发展，横轴是时间。学习要花时间，开始阶段，要花很多时间收集信息和数据，业绩或发展收获可能不多。在投入足够时间、得到足够信息后，知识转化为技能，转化为做事的能力。第二阶段，投入相同的学习时间，得到大量学识，获得飞速进步，学习和成长都充满乐趣，每天都能学到新东西，并将其付诸实战。但是如果你干的工作时间久了之后，认为工作不再富有挑战性，没有多少可学的东西了，可按部就班了，于是就会停止学习，这对个人和事业来说是一件坏事。相对于学习，更重要的是业绩。CE员工一旦进入公司，不管是来自哈佛大学的，还是一个不起眼学校的毕业生，表现比经历更重要。GE告诉员工：要正确看待成长，有很多人把成长看作升迁，这是片面的。成长是不断提升，提升要不断学习，人在实践和不断学习中成长。如果你满足现状，不学习了，不成长了，不想有更大作为了，你不是在成长。如果你想发挥自己的潜能，想尽快成长，请你要加倍学习。学习如何更快地表现出业绩，这就是学习与业绩转化的规则。
绩效管理的本质是让员工成长
GE的绩效管理实现了组织绩效和员工绩效的双赢。企业绩效管理是“以人为本”还是“以利润为本”这是一个分水岭。在二十年的发展实践中，GE选择了“以人为本”，这是企业文化的前进方向。
GE营造“以人为本”。GE让员工制定成长计划。GE让员工自我评估，GE管理者真正尊重员工，真诚地接受员工建议，使员工能真正地认识到个人职业生涯计划的实现，依托于组织的发展，员工才能参与到组织的建设中来。这种“以人为本”的组织文化，为员工个人目标和组织目标的一致性，使得员工和组织之间的互动，有效地推进了企业的成长发展。
GE的绩效管理实质是不断发掘员工潜力，提高员工个人绩效以带动整个组织绩效，是实现企业价值增加的过程。GE“群策群力”的宗旨是为员工提供广阔的发展空间，给员工探索创造的机会，让他们承担更重要责任，为他们业绩提高和个人发
展营造条件。GE经常性、制度性的有效的考核评价体系是绩效管理成功的重要环节。GE的绩效管理营造了一个有利于员工热情工作、不断学习、发挥创造力、业绩提高、不断成长的文化氛围。
传统的绩效管理围着财务指标上，评价体系以经营业绩为主，忽略了“以人为本”，具有片面性。资本市场上多次出现的虚报盈利而真实业绩滑坡的现象与此有关。GE绩效管理的变革，代表了现代企业绩效管理的前进方向。
从整体上看，企业绩效管理有整体绩效、部门绩效、员工绩效三个层次，其中员工绩效是根基，绩效管理的关键在于员工绩效管理。绩效管理思想的精髓是以人为本，重视员工的发展，让员工充分参与组织的管理过程，在完成组织目标的同时，实现员工个人价值和职业生涯计划。在实施绩效管理过程中，也要避免一叶障目，认为绩效管理就是对员工工作结果的绩效考评。
考核要有利于员工成长。员工考核内容包括“红”和“专”两部分，“专”是工作业绩，指硬性考核部分；“红”是考核软性的东西，主要是考核价值观，这两个方面综合的结果就是考核的最终结果。考核贯穿在工作的全年。年终考核时，所有的评价都是根据平时的表现，不仅有说服力，而且人力资源部的工作也不繁杂，因为全年不断地积累素材，平时已把工作做到位了。考核的目的是为了提高和完善员工的素质，为了发现员工的优点与不足，激励与提高员工有效地提高工作效率，对员工的表现给予及时的反馈，在员工表现好时及时给予表扬肯定，表现不好时及时与其沟通。考核的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、换岗等利益联系。考核中需要良好的沟通。包括各部门的上下级之间、人力资源部与其他部门之间保证无阻碍的沟通，良好的沟通不仅包括面对面的交流，员工的自我评定也是一种沟通渠道，员工有什么想法、有什么要求、希望得到公司哪些帮助等都可以在考核时写清楚。员工必须认真提高和完善自己的目的、内容和方式方法，员工为了自己的发展，切不可人为地制造所谓赞扬声，这不利于成长。