发布时间 : 星期二 文章能力素质模型评价一览表更新完毕开始阅读bcf3f1cff11dc281e53a580216fc700abb685299
B.9 混合层级的大团体（超过200人） 评分要点：每一个等级，都含有适当程度的需求分析之意：如果是不恰当或误导的培养他人的方式，在本评量中则不予评分，然而并非培养他人成功才算数，但绝不能是明显不恰当的培养方式。如遵从法令或企业的需求而派遣人员参加例行训练计划，或主要为因应业务需求所做的升迁，因并未表达培养他人的企图，因此在评量中并未予以评分。 图7－2 命令（DIR）评量
返回首页
等级 A. 命令的强度 顺从。听从他人的要求，即使这么一来会干扰主要工作的完成也A. -1 一样。比较在乎被人喜爱（或者不让他人失望或生气），而不是恰当地完成工作。可能害怕打扰或阻碍他人。 不发号施令。或者在被要求（或不是该职位所需）时，不给予指示。当经理人表现此一等级时，即使他人直接提出要求，他们可A.0 能还是不清楚要求的内容。典型的症状是部属抱怨说，他们不知道某某人想要他们做什么。 给予基本例行的指示。给予适当的指示，相当清楚表明需要和要A.1 求。 给予详细的指示。将例行任务授权分派给他人，以便自己有时间思索更有价值或长远的事务，或者给予细节非常明确的指示。 （如果授权分派是为了增进他人的能力或知识，则列入培养他人A.2 组群当中予以评分。如果授权分派的目的是让自己成为领袖，则参见团队领导组群。此处的企图通常只是为了完成工作而已。）当优秀实行者没有正式职权，却又无人当家作主时，他们有时会有此一种等级的表现。 说话果断。对于不合理的要求，坚定地说“不”，或是对他人的行为A.3 设定限制。可能会操纵情势以限制他人的选择，或强迫他人提供行为特征 想要的资源。 要求高度绩效。单方面设定标准；要求高度绩效、品质或资源；A.4 以“一丝不苟”或“坚持立场”的态度，坚持他人遵守自己的命令或要求。 明显地监督绩效。干涉地（或公开地）依照清楚的标准监督绩效A.5 （例如把用红笔圈出不足数额的销售成果贴在 个人目标旁边）。 面对面质问他人。坦率直接与他人面对面讨论绩效问题。（如果讨A.6 论包括安慰、对未来绩效的正面期待或明确有用的改进建议，则评定为发展导向的第五级） 陈述行为的后果。利用惩罚或奖励管制行为（例如“如果你表现好 A.7 的话，我会奖励你，要不然……”） 利用操控的愤怒表现或威胁激发服从。大叫或威胁：“再这么做，A.8 我就抄你鱿鱼。（如果不是操控的怒气，”或说话者表现出后悔或提出负面后果，则不予计分） 在使他们改进的适当努力已失败，或在遵循适当法律程序处理之A.9 后必要时，解雇或摆脱绩效不佳者，不会过分犹豫。（如果说话者表现内心挣扎或悔意，则不予计分） 图
7－3 团队合作（TW）评量
返回首页
等级 A． 组成团队合作的强度 行为特征 A.-1 不合作。造成分裂，导致问题产生。 A.0 A.1 A.2 中立。中立、被动、不参与，或不属于任何团队。 合作。资源参与，支持团队的决定，是个“好的团队成员”，善尽本分。 分享资讯。不断提供人们有关群体进展的最新信息，分享所有相关或有用的资讯。 表达出正面的期待。表达出对他人的正面期待。用正面的字眼谈论A.3 团队成员。借着诉诸理性展现对他人才智的尊重。 恳求人们提供意见。真的重视他人的意见和专业知识，愿意跟他人A.4 学习（尤其是下属）。恳求他人提供意见和看法，协助做成特定的决策或计划。邀请团队的所有成员一起为过程奉献心力。 给予他人动力。公开表扬他人表现良好。鼓励并给予他人动力，让A.5 他们感觉坚强或重要。 团队结构。采取行动增进友善的气氛、良好的士气以及合作（举办A.6 派对和聚会,创造群体身份的象征）。保护并提升群体在外的声誉。 化解冲突。公开团队里的冲突，并鼓励或促成有力的冲突解决方案A.7 （必须要有化解冲突的行动，而不是隐藏或避开问题）。 B. 涉及之团队规模* 3到8人的小型、非正式群体。可能包括社交或友谊性质的群体。（在B.1 工作环境不常评定此一等级，但对于刚毕业者的筛选面试可能有用）。 B.2 B.3 其员工的话，则可能包括一群本身是部门负责人的部属。 任务小组或暂时性的团队。 进行中的工作群体或小型部门。如果领导阶层的活动并未直接影响