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激励系数：一个衡量薪酬激励性的新概念
廖建桥，蔡婷，文鹏
（华中科技大学管理学院，湖北 武汉 430074）
摘要：国内外大量成功的薪酬改革经验表明，基于绩效的可变薪酬体系对员工的激励效果最佳。本文在以往研究的基础上，提出“激励系数”这一衡量薪酬激励性的新概念，然后分析了激励系数的影响因素，最后给出了激励系数的合理推荐值，以期为企业的薪酬管理实践提供一些启示。
关键词：激励系数 可变薪酬 薪酬结构 作者简介：
廖建桥（1957-），男，湖北广水人，华中科技大学管理学院教授，博士生导师，研究方向：人力资源管理； 蔡婷（1984-），女，湖北汉川人，华中科技大学管理学院硕士生，研究方向：人力资源管理； 文鹏（1980-），男，湖北公安人，华中科技大学管理学院博士生，研究方向：人力资源管理。 中图分类号：F270 收稿日期:2009年9月11日
以往的研究表明：没有激励时一个人往往只能发挥其全部潜能的20%～30%，而科学有效的激励机制能使其潜能发挥到80%～90%。作为一种激励手段，薪酬既能满足人们对物质利益的基本需求，又能实现自身价值的心理诉求，具有物质和精神的双重激励作用，因而一直受到国内外学者和管理实践者的高度关注。
关于如何提高薪酬的激励作用，理论界和实践界普遍存在两种方法：第一种方法是通过提高薪酬的总额。但该方法会持续增加组织的经营成本，导致组织的薪酬策略失去灵活性，因而被越来越多的组织所放弃；第二种方法是在薪酬总额不变的前提下改变固定与变动薪酬的比例，将人们的努力程度与薪酬联系起来，从而激发他们的工作热情。这种方法能在不增加组织经营成本的情况下充分调动员工的工作积极性，受到多数组织的青睐。在学术界，这种做法被称为“基于绩效的薪酬（performance - based payment）”或“可变薪酬（variable payment）”，国内外学者对这种方法的作用进行了较深入的探讨。那么，针对不同的组织、岗
位和员工，薪酬的变动比例究竟多大才合适呢？我们又该如何来衡量这种变动比例呢？对该问题的探讨将会给组织薪酬设计提供直接的帮助和启示。以往的文献还尚未涉及到这些内容，本文拟在充分回顾薪酬相关理论的基础上，对上述问题作出尝试性的回答。
一、薪酬激励系数的提出
我们拟对薪酬及薪酬结构的相关文献进行回顾，并在此基础上提出薪酬激励系数。
薪酬是指作为雇佣关系中的一方，员工所得到的各种货币收入以及各种具体的服务和福利之和。Gray & Cannella指出薪酬主要有三个维度：薪酬水平、薪酬时间和薪酬风险维度。薪酬水平是指年度货币报酬水平；时间维度上，薪酬可分为基于短期业绩的薪酬和基于长期业绩的薪酬；风险维度是以变动薪酬（奖金）和固定工资的比例来表示，奖金和固定工资的比例越高，薪酬的风险越大。相对而言，薪酬激励更重要的是薪酬风险维度[1]。因此，我们选取薪酬结构中变动薪酬和固定薪酬的相对比例关
系来研究薪酬对员工的激励作用。
学术界已对薪酬结构进行了较深入的讨论。一般而言，薪酬结构（即薪酬各组成成分及相对比例）对组织的影响比薪酬水平的影响更大，这是因为薪酬结构各成分的相对改变不一定会影响成本，但是工资水平的增长在给组织带来积极影响的同时，也会造成人力成本的增加。在企业应该如何通过薪酬来激励员工这一问题上，大多数研究都表明薪酬结构比薪酬水平有更显著的激励效果。例如，Jensen& Murphy认为支付管理者多少薪酬并不重要，重要的是如何支付，即管理者的薪酬是如何构成的[2]。Mehran提出证据表明管理者更多的受到薪酬支付形式的激励而不是薪酬水平[3]。斯蒂芬·罗宾斯等人也认为，薪酬与激励的关系是绩效工资方案背后的逻辑基础，可变薪酬因为与绩效挂钩而被企业广泛用来激励员工[4]。调查显示，美国现在约有2/3的大中型企业实行可变薪酬计划[5]，58％的专业人员和94％的管理人员的薪酬结构中都存在可变薪酬[6]。Hamid随机选择153个制造业公司1979-1980年的资料检验高管人员薪酬结构时发现，公司绩效与高管人员持股比例正相关，与基于股权的薪酬比例正相关，从而用证据支持了提倡激励性薪酬的观点，也支持了那些认为薪酬形式比薪酬水平更能激励员工提高绩效的观点[7]。Gerhart & Milkovich基于一个全国范围的中高层管理人员样本，研究了组织差异对薪酬水平和薪酬组合的影响。他们提出，用个人薪酬中的变动薪酬（短期奖金和长期激励）与固定薪酬（基本工资）的相对值来衡量“薪酬组合”或可变薪酬的程度，并认为这三部分组成了现金薪酬水平[8]
。与他们的观点相同，郝景文（2008）将可变薪酬占总薪酬的比例定义为可变薪酬支付力度，他认为可变薪酬最优支付力度的确定对于可变薪酬实施效果至关重要[9]。
综合国内外现有对薪酬激励强度的研究，笔者认为，在研究薪酬激励时，用“变动薪酬/薪酬总额”比用“变动薪酬/固定薪酬”或者用“奖金/基本工资”来定义薪酬对员工的激励强度更有说服力，这是因为前者的比值介于0～1之间，更容易解释和说明；而后者的比值从0变化到正无穷（例如，对一个固定薪酬相对于变动薪酬很少的员工而言，他的变动薪酬占总
薪酬的比例接近于1，但其变动薪酬与固定薪酬的比值接则近于无穷大）。因此，为了便于学术研究和企业实践，本文提出“激励系数”这一概念，以衡量薪酬组合中变动薪酬对员工的激励强度。在数值上，激励系数等于可变薪酬除以薪酬总额。即当我们将员工总薪酬表示成
Y?x1?x2时，其中x1表示固定薪酬，x2表示
变动薪酬，则激励系数?就可以表示为：
??x2Y?x2x??????????(1) 1?x2由式(1)可知， 固定薪酬X1越大，激励系数?越小；可变薪酬X2越大，激励系数?越大。当薪酬与绩效挂钩，获得薪酬的多少就与个人努力程度相关，此时薪酬对个人的激励作用就显现出来了。
我们之所以将“变动薪酬/薪酬总额”这个比值命名为“激励系数”，主要基于以下两点考虑：第一，强调变动薪酬的激励作用。根据赫兹伯格的双因素理论，固定薪酬只是保健因素，而变动薪酬是激励因素，当组织将绩效与变动薪酬挂钩时，员工为了追求个人利益最大化会比以前更加努力。相比较郝景文定义的“可变薪酬支付力度”，“激励系数”更能体现可变薪酬的激励作用和激励强度；第二，明确变量之比的含义。在物理学、工程、电脑技术及其学科里，“系数”一词被广泛使用。如一个量的部分值与总值之比，或函数关系式中自变量前面的常数，都称之为系数。这时，我们常在系数之前冠以有关现象或事物的专有名词，如“薪酬杠杆系数”[10]。因此，作为对薪酬激励的一种定量研究，本研究认为，用“激励系数”一词比其他诸如“薪酬比率”或者“可变比例”等更形象，也更具有专业性和学术性。
二、激励系数的影响因素
激励的权变理论指出，组织在设计薪酬体系时，激励系数并非越大越好，那么激励系数究竟多大才合适呢？它的制定受哪些因素的影响呢？Marcia&Robert认为，是否采取高变动薪酬，除了要考虑员工特征外，还要考虑企业的外部环境、组织特征等因素[11]。本文试图从组
织外部环境、组织自身特征、工作特征、雇员特征四个方面来分析激励系数的影响因素，为进一步确定合理的激励系数提供依据。
（一）组织外部环境
影响组织薪酬激励系数的外部环境主要包括宏观环境和产业环境。
1.宏观环境。在一个不稳定的政治、经济、社会环境下，企业难以保证自身的长期生存和发展，因此在薪酬的决定上往往以绩效为主要标准，在薪酬的支付结构中倾向于激励薪酬和短期薪酬，变动薪酬所占比例较大，即激励系数较大。而在一个政治稳定、社会福利好、可支配收入高的环境中，企业在薪酬的决定标准上有可能不强调业绩导向，在薪酬的支付结构中可能会给予较高比例的固定薪酬和短期薪酬，变动薪酬所占比例较小，即激励系数较小。
2.产业环境。现有产业按照生产要素的集中度可分为以下三类：劳动密集型、资本密集型和技术密集型。研究表明，技术密集型企业的员工比其他公司同行更倾向于获得以股票和奖金形式的、基于绩效的薪酬[12]。刘萍、陈维政分析产业技术特点与企业激励模式的匹配关系时指出，劳动密集型企业主要采取短期激励方式，基本不采用权益激励的方式；在资金密集产业中，对广大的经营管理人员和技术人员要实行中期激励，以固定激励和收益激励为主；技术密集型企业为了留住人才，应当采用长期激励模式，对管理和技术人员实施股权、股票、利润分享等激励手段，使他们的个人利益和企业的长期利益保持一致[13]。
（二）组织内部特征
影响组织薪酬激励系数的内部特征包括组织生命周期、组织结构、组织战略和组织文化等因素。
1.组织生命周期。Gomez&Balkin认为企业生命周期阶段会对薪酬策略的固定和变动部分产生影响[14]。在初创阶段，企业为了节省现金和控制人工成本，通常采用较低水平的基本工资和较低水平的可变薪酬，并且变动薪酬占薪酬总额比例较低，即激励系数较低；步入到成长阶段后，营业收入与利润持续高速度增长，财务状况良好，可变薪酬部分相对于创业期较高，而且变动薪酬所占比例要比创业期高；处于成熟阶段时，销售收入和利润都较高，企业
能提供较有竞争力的基本工资福利。但由于变动薪酬的增长比不上基本薪酬的增长，因此激励系数较企业成长期要低；而当组织进入衰退阶段时，由于利润和业务收入均大幅度下滑，短期激励报酬应以中低档为宜，这时激励系数达到了四个阶段中的最低点。
2.组织结构。一个有效的薪酬激励方式必须与相应的组织结构相匹配才能发挥出其应有的作用[15]。结构更接近于机械模型的组织，工作专门化与正规化程度高，内部权力距离较大，倾向至上而下的决策方式，员工对工作结果的影响力较小，因而通过员工激励改进绩效空间有限，可变薪酬实施受到限制。相对而言，结构接近于有机模型的组织，内部权力距离较小，强调参与式管理，员工得到更大程度的授权，主要通过激励而非控制员工产生高绩效，因而激励系数较大。
3.组织战略。实施成本领先战略的组织通过详细的岗位描述与严格的流程控制实现标准化，员工只需要做到被要求的角色内行为，绩效激励空间有限，薪酬大致倾向由岗位、资历决定，基本薪酬比重很高，激励系数较小。实施差异化竞争战略的企业倾向激励员工实现有挑战性的目标，通过薪酬激励绩效提高空间大，薪酬与绩效联系紧密，支付更为灵活，薪酬结构中可变部分较大[16]。
4.组织文化。组织文化用制度和愿景将员工行为指向同一个方向，主观上决定了组织成员认可和强调差异的程度。方阳春、金杨华以浙江省高新企业为例对薪酬制度与组织文化的匹配性进行了实证研究，研究指出，企业的规则导向与变动薪酬和固定工资的比例呈显著负关系。企业的规则导向越强，变动薪酬与固定工资的比例就越小，此时激励系数也就越小[17]。
（三）工作特征
在工作特征方面，岗位类型和岗位职级对组织确定薪酬激励系数有较大的影响。
1.岗位类型。企业内部各个岗位的工作性质、工作内容不同，薪酬构成的比例也应不同。杨雪莲认为，工作可被限定的程度越高，可变薪酬占总薪酬的比率越低，即激励系数越低；反之，工作可被限定的程度越低，可变薪酬占总薪酬的比率越高，即激励系数越高[18]。例如，对于从事新技术研发或新市场开拓的员工，一
般倾向于提供高基本工资、低效益工资的薪酬，即提供更具保健性的、而不是更具激励性的薪酬，以降低员工的风险成本。
2.岗位职级。同一岗位类型的不同职级，其薪酬组合的相对比例也有所差别。例如，对于一般管理人员而言，由于其工作不直接影响企业的经济效益，浮动薪酬应占较小比例；高级管理人员由于其工作成果对企业影响较大，其劳动绩效基本可以由自己控制，所以在其薪酬结构中浮动部分应占较大比例，职位层级越高，浮动薪酬比例越高[19]。 （四）员工特征
员工的个体特征（如教育程度、个性、价值观等）会对激励系数的制定产生影响。Bento &White认为影响变动薪酬所占比例的组织成员价值观的两个维度是个体差异认可性、创新与冒险程度[20]。研究表明，求职者更趋于到薪酬制度与自己个性相适合的公司就职[21]。一般而言，对于风险偏好的员工，低固定薪酬、高变动薪酬的激励作用大；对风险规避的员工，高固定薪酬、低变动薪酬的激励作用大。现实主义者相对更关注工资水平；冒险主义者趋向于获取更多的绩效工资；个人主义者趋向于要求基于个人绩效的工资支付制度而不是基于团队绩效的工资支付制度；低自尊者更趋向于加入到大而散的组织，而这样的组织通常并不具备绩效工资制度[22]。对于“创业型”员工，他们属于风险偏好型，可变薪酬的引入使得他们有机会获得更高报酬，能提高其收入效用，因而适合于激励系数较大的岗位；对于“自我成就型”员工，他们相信自己的努力能够获得优秀业绩，并不担心可变薪酬引入可能影响收入，然而该类员工自我意识较强，外部激励的引入在某情况下会被视为一种控制，将降低内部工作动机，因此应当注意保健与激励维持平衡；对于“风险规避型”员工，其对工作、收入安全感非常在意，其宁愿获得较少收入也不愿自己薪酬中可变比例过大，高保健与低风险较小的激励设计更适合他们。
三、激励系数的推荐值
上述只是定性分析了激励系数的影响因
素，那么，在管理实践中，究竟激励系数多大才合适呢？有没有可以参考的取值范围或依据
呢？实际上，国内外学者已经就这个问题进行了初步的探讨。
表1是国外一项对基本工资和可变工资的结构调查结果，从表中可以得出两点结论。第一，对于一般员工，固定工资比例很高，可变工资比例很低，这主要是因为在国外（主要是西方发达国家）管理已经非常规范，一般员工对企业的业绩影响很小，所以工资变动的幅度很小。第二，各类员工的可变薪酬比例在提高，即人们也逐渐认识到了可变薪酬的激励作用。
表1 基本工资与可变工资的结构对比
当前 三年后 员工类型 基本可变基本可变 工工工工资 资% 资% 资% % 能享受加班工资的员工 98 2 96 4 不能享受加班工资的员工 92 8 87 13 主管层次的 员工 76 24 71 29 资料来源：G. T. Milkovich J. M. Newman 《薪酬管理》。北京，中国人民大学出版社，2002，P274。
由于奖金在我国的应用非常广泛，因此我国学者对奖励比例的研究比国外更多，也更具体。表2是根据国内学者的研究成果而归纳的激励系数推荐值。从上表中不难发现，学者们在推荐激励系数时主要考虑的是岗位的特征（类型和职级），或者说他们把岗位当作是影响激励系数的主要因素。
根据以上研究成果以及中国目前薪酬结构现状，笔者认为，在我国现阶段，对高风险高回报的绩效推动者和高产出的弹性工作者，例如高层管理者、研发人员、销售人员、计件工人等，其激励系数为0.7较为合理；中偏高风险、中偏高回报的决策制定者和领导者，例如中层管理者、部门负责人、分公司经理，其激励系数为0.6较为合适；中偏低风险、中等回报的组织者和实施者，例如非技术系列基层管理者、非技术系列部门主管、支持性员工，其激励系数为0.5较为合适；低风险低回报的普通员工和产出低弹性工作者，例如无需技能的个体员工和非计件工人，其激励系数为0.3较为合适。如