发布时间 : 星期五 文章企业经营战略案例分析1-10题更新完毕开始阅读966bd45ee45c3b3567ec8b1d
九、案例：杜邦管理模式
200年前，杜邦公司从黑火药发展为今天有2 000个产品、从一个地区性家族企业演变为现代跨国企业，年营业额在440亿美元左右，市场价值将近600亿美元，1998年名列《财富》杂志世界500强企业中的第55位。
家族企业出身的杜邦公司在创业之初也有一个中央集权的组织结构，直至19世纪末，掌管大权的“杜邦二世”仍不放心分权模式，采用专制独裁的“恺撒式”管理。但是，到了20世纪初，杜邦公司开始完全独立地应用许多独创性的管理方法和管理技术，创造了一整套颇具特色的杜邦管理模式。
精力过人的“杜邦二世”一人掌管杜邦公司近50年（1850-1899年），他不仅是企业的首脑，也是整个杜邦家族的一家之长，他事无巨细、独立决策所有公司事务，还负责召开家族会议，对就学、婚姻等家庭事务提出意见。尽管现代的经营管理者可能会认为这种方式无法取得成功，但杜邦公司这一阶段的发展却很顺利。可是，“杜邦二世”去世后，杜邦公司因为缺乏一个强有力的接替者，传统的经营管理秩序几近崩溃，公司甚至差一点改换了姓名。在杜邦公司生死存亡的关头，三个杜邦堂兄弟用2 000万美元“买下了”杜邦公司，并对其重新改组，引进了系统管理方式，使杜邦公司重获新生。
“杜邦三兄弟”的系统管理方式并不是他们三人发明创造的，而是从独立于杜邦母公司的高效爆炸物集团的管理先驱者们那里接受
过来的，这个集团还为三兄弟重建杜邦提供了大量的经理人员。他们通过联合、合并以及各种产品的一体化、多样化和销售与财务的新结合，大大改进了公司的财务状况。
杜邦公司同其他公司的合并表面上看来是神奇而不费力气的，其实是经过精心策划和严格组织才成功实施的。1902年，杜邦公司直接或间接控制着70多家公司，为了保护到手产权，杜邦公司先后买下了这些公司。杜邦最神气的做法是使这些分散的公司有效地实现一体化，其中最重要的步骤是通过1903年成立的杜邦公司经营委员会制定的目标和政策来协调控制。该经营委员会是全美国所有公司中最早成立者之一，开创了由一个领导层取代一个人决策的先河，委员会成员都是副总经理和董事，有四位是杜邦家族成员。
新成立的经营委员会首先推广的是在高效爆炸物集团确立的一些政策、措施和程序，主要是通过建立中央参谋职能部门来进行，他们制定政策和选择控制措施，然后由总经理和经营委员会下令实施。另外，杜邦公司创建于1903年的执行委员会，经过约20年的探索改革，也逐步完善。该委员会由董事长、副董事长、总经理和6位副总经理组成，实行分兵把口、集体负责的制度，行使公司大部分权力，承担日常的经营管理决策，推行董事会制订的营销策略，进行日常业务审议及决定处置办法等。除执行委员会外，公司还设有财务委员会，其委员多数由不参与日常业务经营的董事们担任。财务委员会决定总公司的财务政策，并对财务活动进行指导和监督，是掌握“杜邦钱柜”的掌柜。
随着公司规模的扩大、产品种类的增多，在领导决策方面越来越需要多学科广博的知识，个人以至家族少数几个人难以胜任。杜邦适时调整了管理方式，其做法可以概括为：让其下属机构成为独立的核算单位，使分散的人员在公司的一个管理小组的领导下，变成一个紧密结合在一起的整体。这样做既发挥了一个个分支机构的积极性和创造性，又不分散实力，在对外竞争上仍发挥着整体的优势。
从19世纪生产炸药发家，到20世纪以化工产品为主业，21世纪又定下了向生物科技领域进军的目标，杜邦公司这一家族企业在“变”与“不变”的平衡中成功至今。作为200年历史的老店，杜邦公司值得称道之处有很多。 问题
1．杜邦成功的原因主要有哪些？
2.作为家族企业范例，杜邦的成功对我国家族企业发展有何借鉴意义
十、案例：重组
（一）通用汽车公司(GM)的危机和变革。
当Pierre du Pont在1921年委托Alfred Sloan为GM总裁时，公司正处在危机之中。在1920年的大萧条中，汽车的需求税减，虽然公司已积压了大量汽车，但工厂的管理者仍在继续生产。由于需求减少，福特将其T型车价格削减25％，而GM由于其成本高不能这样做，1920年夏天到秋天间，GM销售量减少75％，到1921年，福特的T型车占有美国汽车市场的55％的份额，Chevrolet为4%，GM所有品牌共占11％。
即使摆脱了衰退所带来的困难，GM仍然面临一个基本的长期性问题。它不能以较低价格生产出比T型车能提供更多价值的车，进而浪费了它的大量的资源和能力。目前它最需要的是一个新的、更加连续的市场战略以同福特竞争，为此，Sloan的计划如下：GM将为不同的细分市场设计不同的汽车，Cadilac部门将为高收入者生产豪华轿车，其他部门则服务于低收入的细分市场。T型车对某些人仍有吸引力，但Sloan认为大多数人将选择比T型车更豪华或更便宜的车。 产品差异及设计协调：执行这一计划要求尝试以前从未做过的产品差异化和设计中的密切的协调，需要多样化的新车设计、市场信息、多渠道的供应等等，同时，各个部门需要从不同的方面相互协调。同福特的单一产品战略相比，它需要作出更多的决策，收集、评价更多的信息。
GM的事业部结构：为了适应以上的战略，Sloan对 GM作了彻底的变革，新的组织具有一个多部门的结构，中央部门拥有强有力的、