人力四级过关必做习题集之绩效管理(精解) 联系客服

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制定正确的培训计划,达到提高全体员工素质的目标,另一方面可以发现员工的特点,根 据特点决定培养方向和使用方法,充分发挥个人长处,将个人与组织的发展目标有效地结 合起来。

d.控制功能。通过绩效管理,不仅可以把员工工作的数量和质量控制在合理的范围内, 还可以控制工作进度和协作关系,从而使员工明确自己的工作职责,按照既有制度和规定 做事,提高工作的自觉性和纪律性。

e。沟通功能。考核结果出来以后,管理者将与员工谈话,说明考核结果,听取员工的 申诉和看法。这样就为上下级提供了一个良好的沟通机会,使上级与下级之问相互了解, 并增进相互问的理解。

绩效管理的上述功能在通达公司并没有完全体现出来。尽管《中层干部考评办法》中明 确说考评与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩,但最后的结果总是不了了之,没有任何 下文。公司这种为了考核而考核的做法,无法体现绩效考核的诊断、检测、导向、竞争功 能。被考评人很难从主管处获得对自己业绩优劣评估的反馈,只是到了年度奖金分配时, 部门领导才会对自己的下属做一次简单的排序。绩效考核结果作为工资奖金分配依据的作 用也没有体现,可以说通达公司的绩效管理是不规范的。 (2)通达公司的绩效管理存在的主要问题有:

①绩效考核缺乏稳定性。人事部在原有的考评制度基础上制定出了《中层干部考评办 法》。在每年年底正式进行:考评之前,人事部又出台当年的具体考评方案。考核方案每年都

发生变动,使考评系统缺乏稳定性。

②绩效考核缺乏规范性。虽然公司制定了《中层干部考评办法》,但是并没有严格按照 规定执行,考核工作随意性较大。

③缺乏绩效反馈制度。通达公司的绩效考核结果总是不了了之,没有任何下文。在分 配工资奖金时也没有严格依据绩效考核结果来执行。 克服绩效考核中出现的问题的办法有:

①制定切实可行的绩效考核方案,完善绩效考核工作。保持绩效考核制度的稳定性和 可操作性。

⑦严格按照绩效考核制度执行绩效考核工作,降低工作执行的随意性。

③加强绩效反馈工作的执行力度,使绩效考核结果落到实处。不能为了考核而考核, 绩效结果应及时反馈给被考评者本人,被考核者的上级应就考评结果中出现的问题与被考 评者本人进行绩效面谈。公司的晋升、工资奖金发放应以绩效考核结果为依据。 5.公司年终的绩效考评结束了,小王的绩效考评分数低于他的同事小何。

小王和小何是同时应聘进入这家公司的,两个人又被分配到同一部门,做着同样的工 作。这是她们进入公司后接受的第一次绩效考评,而且这一次的绩效考评结果,可能会影 响到下一年度谁能够被提升的问题。

从进入这家公司开始,小王一直勤勤恳恳努力工作,并希望自己的这一付出能够得到 上司的认可。并且,无论从学历来讲,还是工-作能力方面,小王都自认为优于小何,这一 考评结果令小王产生了困惑。

这时,邻座的电话响了,电话铃声不由得使她想起了一件事情。刚刚进入这家公司后 不久的一个周末,她和小何都在加班,因为有事情需要请示领导,所以小何拨通了上司家 的电话。刚开始接电话的可能是上司家5岁的儿子,上司接了电话后,小何并没有直接谈 工作,而是先问“刚才接电话的是亮亮吗,真可爱,让他再和阿姨说几句话?贝贝在叫啊, 是不是着急让你带它出去了?”小王觉得奇怪,她怎么会知道上司儿子的名字?贝贝又是谁?

事后她才知道贝贝原来是上司家的一条宠物狗。小王当时的感觉是这件事情很无聊, 也很浪费时间,如果是她挂电话,一定会直接和上司谈工作,别人的儿子和狗与工作又有 什么关系?

现在小王开始明白了,自己恐怕是在人际关系方面出了问题,不仅仅是和上司,和同 事之间也是这样。因为自己过于关注工作,忽视了很多和同事之问的这种沟通,并且在工 作中过于认真的态度,也可能会令同事感觉紧张,会给人不够随和的感觉。但是,人际关 系和_工-作质量有什么关系呢?小王自认为自己的工作质量和业绩是元可挑剔的,从到公司 以来,承担了大量的工作,并且工作一直勤勤恳恳,这也是有目共睹的,为什么最后的考 评结果仍然很低呢?毕竟人际关系也只是考核内容中的一方面而已呀?是不是搞好人际关 系是考评的大前提?如果是这样的话,也许自己和公司的想法是不一样的。那么究竟是应 该适应公司的这种方式,改变自己的个性,还是应该考虑重新找_工作的问题呢?

对绩效考评结果产生困惑的不只是小王一个人。广告部的员工对金融部员工的成绩普 遍高于自己而不满,而公司里有些年纪较大的员二工=也认为他们的成绩低于年轻人是因为上

司认为自己年纪大,绩效就一定低。

绩效考评结束了,公司却开始变得不平静了。员工的这些抱怨也传到了老总的耳朵里, 他在思考,究竟问题出在哪里? 问题:

(1)为什么小王会得到这样的绩效考核结果?

(2)公司里其他员工对绩效考核结果的抱怨产生的原因是什么? (3)在绩效考评中如何避免以上问题的发生? (4)有效的绩效管理体系应遵循哪些原则?

答:(1)小王得到这样的绩效考核结果与公司的考核体系有关系。该公司的绩效考核制 度不规范,表现在:一是员工不了解绩效考核的指标体系,二是公司领导依据与自己关系 的亲疏远近对员工做出评价。小王由于没有做好人际沟通,虽然工作比小何做得好,但是 考核成绩却低于小何。

(2)公司里其他员工对绩效考核结果的抱怨产生的原因在于公司的考核系统不透明,员 工感觉绩效考核是上司凭主观判断做出的,上司的评价不公平。广告部的员_工对金融部员 工的成绩普遍高于自己而不满,而公司里有些年纪较大的员工也认为他们的成绩低于年轻 人是因为上司认为自己年纪大,绩效就一定低。这些都是由于绩效考核系统不透明、不公 开造成的。

(3)解决绩效考核中出现的上述问题.主要可以从以下两个方面着手:

首先,要建立科学的绩效管理系统,这也是解决问题的关键。通常一个完备的绩效管 理系统,应当对以下工作内容做出明确规定:①绩效管理的目的、方向和绩效考评目标: ②绩效管理组织机构、人员及其工作职责;③绩效考评的指标体系与考评标准和范围;④ 根据不同类别人员采用不同的考评方法;⑤实施绩效考评的具体时间和期限;⑥绩效考评 具体实施的程序和步骤;⑦绩效考评结果整理与反馈的步骤和方法;⑧绩效管理总结考评 结果应用与工作。绩效考核严格按照绩效管理系统的规定执行,减少考评者主观因素的 影响。

其次,要注重绩效沟通,将绩效考核的结果反馈给被考评者,让被考评者了解工作中 出现的问题。

(4)一个有效的绩效管理系统在设计时应遵循下列原则: ①公开与开放的原则

公开与开放的原则要求绩效管理系统必须建立在公开性、开放式的基础之上。开放式 的绩效管理系统,首先,应体现在评价上的公开、公正、公平性,借此才能取得上下级的 认同,使绩效管理得以推行;其次,评价标准必须是十分明确的,上下级之间可通过直接 对话,面对面地沟通,进行绩效管理工作。 ②反馈与修改的原则

反馈与修改的原则要求及时反馈绩效管理的结果,将正确的行为、方法、程序、步骤、 计划、措施坚持下来,发扬光大;将不足之处,加以纠正和弥补。在现代人力资源管理系 统中,没有反馈的绩效管理系统将失去存在的意义,不能发挥员工的潜能,调动员工的积 极性。

③定期化与制度化原则

绩效管理是一种连续性的管理过程,因而必须定期化、制度化:绩效管理既是对员工 能力、工作绩效、工作态度的评价,也是对未来行为表现的一种预测。因此只有程序化、 制度化地进行绩效管理,才能真正了解员工的潜能,才能发现组织中的问题,从而有利于 组织的有效管理。

④可靠性与有效性原则

可靠性又称信度,是指某项测量的一致性和稳定性。绩效管理的信度是指绩效管理方 法保证收集到的人员能力、工作态度、工作行为、工作绩效等信息的稳定性和一致性,它 强调不同评价者之间对同一个人或同一组人评价的结果应该大体一致。有效性又称效度, 是指某项测量有效地反映其所测量内容的准确程度。绩效管理的效度是指测量员工的工作 能力、态度、行为与成果的准确性程度。客观、准确、全面的评鉴员工的工作绩效有利于 最大限度地调动员工的积极性、主动性和创造性。 ⑤可行性与实用性原则

可行性是指任何一个绩效管理方案所需的时间、人力、物力、财力,要能够被使用者 及其实施的客观环境和条件所允许。实用性包括两个方面的含义:第一是指绩效管理考评 方式方法,应适合不同绩效管理的目的和要求,要根据绩效管理目的采用简便可行的方式 方法;第二是指所设计的绩效管理考评方案,应适合企业的不同部门和岗位的人员素质、 特点和要求。

6.某公司又到了年终绩效考核的时候了,从主管人员到员工每个人都忐忑不安。公司 采用强迫分布式的末位淘汰法,到年底,根据员工的表现,将每个部门的员工划分为A、 B、C、D、E五个等级,分别占l0%、20%、40%、20%、l0%,如果员工有一次被排在 最后一级工资降一级,如果有两次排在最后一级,则下岗进行培训,培训后根据考察的 结果再决定是否上岗,如果上岗后再被排在最后10%,则被淘汰,培训期间只领取基本生 活费。

主管人员与员工对这种绩效考核方法都很有意见。财务部主管老高每年都为此煞费苦 心,该部门是职能部门,大家都没有什么错误,工作都完成的很好,把谁评为E档都不合 适。去年,小田因家里有事,请了几天假,有几次迟到了,但是也没耽误工作。老高没办 法只好把小田报上去了。为此,小田到现在还耿耿于怀。今年又该把谁报上去呢? 请回答下列问题:

(1)请问财务部是否适合采用硬性分配法进行绩效考评?为什么?

(2)如果重新设计该公司财务音llf-}的绩效考评方案,您认为应该注意哪些问题?(2003

年6月三级真题)

答:(1)财务部门不适合使用硬性分配法进行绩效考评,具体分析如下:

①硬性分配法使用的一个假设是,员工的行为和工作绩效整体呈正态分布,即员工的 工作行为和工作业绩好、中、差得分不存在一定的比例关系,被评为中等的员工应该最多, 好与差的很少;

②财务部门员工的工作行为与工作绩效不符合正态分布,从案例中也可以看m,员二工 业绩之问的差距很小。因此不适合采用硬性分配法进行绩效考评。 (2)为财务部门设计绩效考评方案,应该注意以下问题: ①明确考评目的;

②根据目标确定考核指标,考评指标要全面,业绩指标、能力指标、态度指标都要 包括;

③考核指标的比重分配要合理;

④选择合适的考评方法,建议使用行为观察量表法,它要求考评者根据某一工作行为 发生频率或次数的多少对被考评者进行评价打分; ⑤重视绩效面谈的作用。

7.罗伯新近被任命为SWEE工WA工E工州立大学行政事务副校长,上任伊始他就面临着 严重的问题。3周前,校长就告诉他,他首先要做的事情之一就是改进该校的秘书和勤杂人 员的工作绩效评估系统。该校绩效评价系统的主要问题是,它将工作绩效评价结果与年底 的工资晋级联系在一起。但是,大多数管理者对秘书和勤杂人员的工作绩效进行评价时, 往往不注意保持评价的精确性,主要采用了加权选择量表方法。管理者经常将其下属的秘 书和勤杂人员都简单地评为“优秀”。而这样做的结果是学校所有的辅助雇员每年都得到最 高等级的工资晋级。

但是目前学校的预算已经不具备在下一个年度为每一位事务工作人员都提升一级最高 工资的能力了。此外,SWEE工WA工E工州立大学的校长也认为,为每一位秘书人员和勤杂人

员提供有效的工作绩效反馈这种惯例并不是一种经常的情况。因此,他希望罗伯能够对原 有的工作绩效评价系统进行重新审查。罗伯向每一位行政管理人员下发一份备忘录,要求 大家只能将其手下一半的人评为优秀。这份备忘录立刻得到行政管理人员和秘书勤杂人员 的广泛抵制——管理人员害怕其手下人会到私营企业找更赚钱的工作;秘书人员认为新的 工作绩效评价系统是不公正的,它剥夺了每一位秘书都能获得最高工资晋升的机会。 在这种情况下,罗伯找到了该校工商管理学院的几位绩效评价方面的专家讨论这个问 题。罗伯首先说到了他发现的问题:现有的工作绩效评价系统早在10年前即该校刚成立时 便建立起来了。而当时的工作绩效评价表格是由秘书委员会设计的。这种每年一次的工作 绩效评价制度几乎一开始就陷入困境。因为,管理者对工作绩效标准的解释大相径庭,同 时他们在填写表格以及对下属进行监督时的负责程度也相差很大。问题还不仅仅如此,这 种绩效评价方法的弊端在第一年底就已经变得显而易见,每一位秘书的工资提升实际上是 直接与工作绩效评价联系在一起的。由于该校支付给秘书的工资比私营企业的低,因此, 在第一年有些没有拿到优秀即没有得到最高工资晋升的秘书一怒而去。从那时起,很多行 政管理人员为了降低离职率,就开始将下属的工资绩效定为优秀。这样可以确保他们得到 最高一级的工资晋升。

几位专家中有两位答应考虑这一问题。并在2周后提出如下建议:

(1)原有的评价表格基本上不起说明作用。比如,优秀和工作质量本身的含义是不清楚 的。结果导致大多数管理者对每一项评价指标的理解不清楚,也有歧异。他建议换一种 表格。

(2)同时,他还建议罗伯撤销其前一个备忘录,因为强制性地要求将秘书中的一半划为