发布时间 : 星期日 文章【人资规划方案】集团人力资源规划方案范本(拿来即用).doc更新完毕开始阅读8b58eb74dc88d0d233d4b14e852458fb760b38c2
2、 人力配置与使用对人员招聘、录用及人事流程进行评估
●招聘制度 ●甄选过程 ●人力需求 ●录用与使用 ●招聘准备工作 ●招聘工作评估 ●内部招聘管理 ●人员配置 ●外部招聘管理 ●人事跟进
3、 工作绩效考评对人员达成组织目标的能力进行评估
●绩效考核体系 ●工作能力考评 ●绩效管理制度 ●工作态度考评 ●人力资源部门角色 ●考评结果评估 ●工作业绩考评 ●考评结果运用 ●团队工作绩效
4、 能力开发和培训对人才团队建设、培养能力进行评估
●员工能力开发 ●实施培训管理 ●培训制度文本 ●培训效果评价 ●培训需求设计 ●员工现况与心态 ●培训费用预算 ●员工职业生涯规划 ●员工训练项目
5、 薪酬和福利对薪资设置合理性与薪酬创造效益水平进行评估
●薪酬制度 ●调薪执行方式 ●薪酬管理 ●福利管理 ●薪酬的功能 ●福利的功能 ●工资构成体系 ●福利实施 ●工资等级与调节 ●社会保险统核
6、 劳动人际关系对合同签定、劳动人事办理、保险办理、离职处理、制度执行等情况进行评估
●工作目标清晰度 ●沟通制度 ●人际关系协调 ●沟通与理解 ●劳动关系管理 ●沟通技巧 ●人事行政工作 ●工作传递方式 ●细腻交流状况 ●职业安全
四、 审计小组的组成方法
审计小组的组成：由集团人力资源部牵头，并根据审计要求联合集团财务部、信息部、行政部共同组建评审
委员会，被评审的子公司根据评审委员会要求安排专人配合人力资源审计工作。
五、 评分原则
评分原则分为项，每一项后面的数字为计算基数。
⑴没有考虑（被审计单位对这一项没有兴趣，无考虑，基本处空白状态） ⑵已有考虑（单位对某项已开始感兴趣并了解，计划中并制定相关制度或规则） ⑶准备并开始（对某项已做了准备，制定了具体的制度并开始试行） ⑷已建立并进行（积极行动并为此而进行培训，相关人员均已熟悉并按要求执行） ⑸已成例行规律（对该项已摸出规律并完善，实施效果较佳，能达到集团目标）
六、 评估方法
⑴根据每一个审计项目所收集到的审计资料，评估该审计项目应评定为哪一级，并判定应得分数。 ⑵将各个审计项目所得分数相加，看得出的是多少分。
七、 评估结果
评估结果分为种： ⑴分数在分，为较差； ⑵分数在分，为一般； ⑶分数在分，为较好； ⑷分数大于分，为出色。
在进行人力资源开发与管理的评估时，应该注意的是不要单看员工的情况汇报和各种材料，一定要实地考察员工的精神状态和单位的气氛，然后再根据考核评估项目，一项一项进行。至于人力资源审计结果的好坏，则需秉持持续改善的原则，将注意力集中于人力资源管理工作的持续提升而非一时一次的成绩。
人力资源审计目标： 1、 制定对各子公司的审计细则；
2、 对各子公司进行至少一次人力资源审计并提出完整的审计报告与审计意见
第十章 危机管理
集团正处在高速发展阶段，在之前、现在以及将来都可能面临各种各样的危机，包括法律、经济、管理、自然灾害等各方面的危机。而当集团处于危机中时，直接受影响的是集团的员工，员工的心态和情绪以及在危机中的表现直接影响到集团能否顺利度过危机。在危机中，员工会往往出现出各种不稳定心态和情绪：无所适从；不安焦虑；伤心悲痛；恐惧担心；悲观失望甚至另谋出路。
集团在遭遇危机时，不仅自身经济利益和生存发展受到了严重损害，员工的不稳定心态和情绪反过来也会对集团的生存发展带来很大的消极影响，使集团的经营更加困难，雪上加霜。管理者如何管理和对待危机中的员工，消除员工的种种不稳定心态和情绪，稳定人心，避免对集团经营造成更大的影响甚至出现大批人员流失，对于集团顺利度过危机是至关重要的。
管理者必须明确自己在危机中的角色至关重要，并要做到以下五点：
持镇定：在危机中，应该说管理层的不安和感受到的压力比其他人更大。尽管如此，管理者一定不能轻易流
露出任何惶恐情绪，管理者在危机中要明确自己的“顶梁柱”角色。“顶梁柱”若是倒了，别指望整座大厦还能撑多久。事实上，危机中人们感兴趣的往往不是事情本身，而是管理层对事情的态度。这时候，几乎所有员工的目光都会不自觉地集中到组织中主要领导者身上，领导的每一个细微的动作和表情都会传递出某种信息，员工会就此猜测企业的真实状况到底如何。如果让员工察觉到连管理层都丧失了信心，企业再做任何努力也很难让员工有一个良好的心态。 在这方面，集团在处理以往几次危机时做得相当成功，领导层的镇定与能力充分起到了安定人心的作用。
言真相：管理者在危机中要保持镇定，并不是说管理者对危机事件不闻不问，毫不关心。相反，管理者要表
现出对危机事件的格外关注和对员工的关心，如果管理者表现得好像什么也没发生，若无其事，不仅不会减轻人们的惶恐感，还会更加加重人们的猜疑心态，一些员工会觉得这样的管理者没有人情味，对企业更加失去信心。管理者在危机中就好像家长一样，对自己的员工要比平时给与更多的关心和鼓励。而且，如果危机已经暴露无疑，管理层就不应该再遮遮掩掩，反而要及时正式地向员工通报危机情况和危机处理的进展，告诉大家危机虽然发生了，但迟早会被解决，帮助员工在危机中保持正常的心态。在真相尚不能完全公开时，也应及时将相关情况通报一定层次的管理人员，通过他们来稳定各自的队伍；如果在公司处于危机状态时连中高层主管都对此一无所知，员工只能通过外界小道消息来揣测情况的话，问题将一发不可收拾；
重需求：当危机发生时，管理者应及时的深入第一线，了解员工的情绪和与员工有关的各种情况并尽可能主
动为员工解决他们的需求，让员工感受到危机发生时公司对员工的重视与关爱，从而激发员工与公司同甘共苦，共渡难关的决心；
舞士气：不将危机风险转嫁给员工。危机过后，士气低落，如何鼓舞士气是当务之急。但是危机之后，企业
往往面临减薪或裁员，这又与鼓励士气，激发斗志相矛盾。如果按顺势思维，兵来将挡，水来土淹，将危机之风险让每一个员工来分担，就只能是让士气更加低落。此时，不管你采用怎样的沟通与说教是无济于事的。但是，如果独出心裁，逆向思考，让企业全盘承担风险，就能稳定军心，激发士气，
化危机为生机。公司总会遇到挫折，每当此时，尤其是碰到较大的困难时，老板在悲观失望的思维定势中，首先想到的往往是减薪裁员，而减薪裁员将使员工那本就脆弱的心理再受打击，谁还会和老板同心同德共患难呢？
患未然：砸碎“无所谓文化”。著名企业突然倒台现象中外都有，但受经济体制转型、产业结构升级以及经济
快速度发展的影响，改革开放以来，中国企业的发展速度比发达国家企业的发展速度要快得多，同时垮掉的速度也比发达国家的企业快得多。世界强企业平均寿命为年，跨国公司平均寿命为年，中国大中型企业平均寿命为－年，中国民营企业平均寿命只有－年，全国的老字号企业已有％“寿终正寝”。企业的快起快倒都有一个直接的导火索，看上去似乎是危机没有处理好而导致企业迅速崩溃，实际上是企业内部的一些小问题日积月累，使企业逐步失去解决问题的能力和机制。冰冻三尺，非一日之寒，看上去是在危机中“突然”倒下的企业实际上并不是突然倒下的，而是有许多迹象早就暴露出来了。谋事在人，要使企业的“千里之堤”不至于“溃于蚁穴”，就必须先知先觉，给每一个员工打好“预防针”，让员工产生适当的危机感，从而提高企业对危机的“免疫力”。特别是集团及各子公司虽然人员异动较大，但各子公司都有一个相对稳定的员工团队，这部分人员对危机就相对迟钝。所以集团需要通过培训、考核、会议等各种方式，不时提醒员工，及时发现企业所面临的危机并消灭于萌芽状态。如果员工都不把企业放在心上，企业可能会倒闭，他们可能会失去工作。以激励他们尽其所能，不致于怠慢企业和工作。不少单位在门口写道：“今天工作不努力，明天努力找工作”，就是危机管理的生动写照。实际上，很多企业面临的竞争越来越激烈，而多数员工却抱着无所谓的态度，认为工作稳定是员工的权利，解决危机只是公司领导的责任，因此，创造工作中的危机感对企业和员工都有好处。就象集团，也不时处于各种危机当中，可当危机发生时，员工们只会在非正式场合闲聊危机发生中的花絮，笑看公司处理是否妥当，如形势不妙则盘算着如何去找新的工作，几乎看不到以企业为家，与企业共荣辱的现象。因此在建设企业文化的过程中，需有意识地引导员工走出无所谓文化，一定要确保他们明白当今的经济现状中潜伏着不尽的威胁：客户可能拂袖而去，企业可能倒闭，员工可能失业。在引发员工忧患意识的同时，又要说服那些充满恐惧的员工了解到获取安全感的最好途径，是帮助企业实现最为关键的目标，与企业共同成长。没有成功，就没有企业，也就没有工作。
危机管理目标：
1、 制定应急预案，明确对各种突发事件的应急处理措施与流程。