发布时间 : 星期日 文章薪酬设计与管理更新完毕开始阅读8854e4086d85ec3a87c24028915f804d2b16873a
6-10年每年为10元，11-20年为每年15元。总额上限控制在280元每月。 c.历史补贴，为保证工资改革的平稳过渡，稳定员工队伍，针对工资调整方案中工资水平下降的员工，可以考虑通过历史补贴保证其实际工资收入水平与当前收入水平相一致，历史补贴保留三年，在以后年度工资增长时逐步冲销，或者对于此类人员根据其能力适当调整其岗位，以保障其工资水平不降低。 d.特别津贴主要考虑岗位作业特色和任职要求，在井下作业、安全管理从业人员按照国家政策需要给予特别补助的岗位津贴，如下井费、安监费等，不年功工资实行分类计算、分级核定、控制上限，作为一种调节性工资。社会工龄每年标准为企业第一阶段工龄标准的60%；企业工龄按照1-5年、6-10年、11-20年分段计算，分为三个标准，第二阶段为第一阶段的2倍，第三阶段为第一阶段的3倍。初步方案为：社会工龄每年3元，企业1-5年工龄每年为5元，6-10年每年为10元，11-20年为每年15元。总额上限控制在280元每月。
e.资历工资是根据岗位的任职要求，本部分主要作为能力工资的一种补充手段，对于现从事岗位具有和本岗位一致的技术职称、劳动部批准的任职资格给予不同级别的能力津贴。正高职、副高职、中级分别按照3： 2： 1的比例执行不同的标准，同时实行严格的评聘分开，不再执行原有的资历工资模式，按照技术职称单纯兑现工资标准的平均主义方式。
f.补充工资，包括年终效益奖金、总经理特别奖、加班工资、特殊岗位津贴。 g.福利，包括法定福利、企业福利和夜间津贴。法定福利：依据国家和地方劳动法规、必须向企业员工提供的福利项目，具体福利项目（社会保险、补充保险和公积金等）和标准各成员企业依照现行制度与标准暂行；企业福利：依照集团管理制度向企业员工提供的福利项目——交通补助、误餐费夜班津贴：本部分适用于管理人员夜间值班工作，正常执行轮班作业的员工不再享有夜班津贴。 3.2.2 A公司薪酬水平的设计
薪酬水平必须与公司的经济效益和承受能力保持一致。人工成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度，适当工资成本的增加可引发员工创造更多的经济增加值企业薪酬的外部竞争力体现在企业薪酬水平的制定环节。企业要根据有效的薪酬市场调查结果，参考现有的市场薪酬水平，制定对企业有利的报酬水平。企业的薪酬策略目标决定企业薪酬水平与市场水平的关系。企业薪酬水平是建立在企业薪酬策略目标之上的，因此，薪酬策略目标的改变必然要求薪酬水平的调整以实现目标。 A公司薪酬水平调整的主要类型应包括以下几种：
第 10 页 酬等级。
a.即时调薪。A公司员工如果工作岗位发生变动，可按新的岗位重新设定薪
b.绩效调薪。A公司员工在绩效考核中连续优秀，则可提高薪级；考核连续为不合格的员工，则降低薪级。
c.奖励性调薪。为A公司不定期调薪，员工工作取得重大成绩，对公司有重大贡献者，可以获得一次性奖励。
d.惩罚性调薪降级。员工因工作失误（失职），给公司的经济或形成较大损失者，经研究决定可降低其薪酬档级。
e.企业整体调薪。针对物价水平、生活水平、企业效益及市场薪酬水平，根据实际情况不定期地进行薪酬水平的调整。提高薪酬水平会在中短期时间内调动员工的注意力，但是薪酬不是万能的，工作环境、管理风格、经理和下属的关系对员工的去留都会有影响。员工通常会更注重长期的发展，公司应该以不同的方式来告诉员工发展方向，让员工看到自己在企业里的发展前景。因此，A公司要适时性地进行调整，使公司的薪酬体系可以根据内、外部环境的变化而相应地变化，以确保公司的薪酬体系适合企业的发展战略和发展目标，并通过不断的调整来确保薪酬体系的激励功能。 3.2.3 A公司岗位工作的设计
通过对岗位评估，已将A公司所有的工作岗位进行了科学而合理的价值评估，并根据评估结果对所有岗位进行了分级，每一个岗位根据评估的点值都可以在职级表中找到相应的级别，确定相应的岗位工资。岗位工资的数额在公司总的工资总额预算下进行反复测算得出。遵循的基本原则是：薪酬水平整体有所提高，拉大收入差距，对于关系到公司长远发展的掌握公司核心技术和处于关键管理岗位的员工，支付高于市场水平的报酬，以保持稳定发展，及时补充企业所需的力量；对于替代性较强的容易在市场上获得的员工，支付平均或略低于市场水平的报酬，以控制成本。具体做法如下：
a.部室和岗位价值评估 (1)岗位价值评估方法 评价关系及其权重见下表3.1
表3.1评价关系及其权重
被评价人 经理（部室负责人） 副经理 主管（含）以下人员 主管领导60% 经理30% 同事20% 主管领导40% 副经理30% 评价人 其他领导40% 其他领导30% 经理50% 被评价人同时具备多个同级别评价人，该级权重比例按人数平均分配 （2）评价内容、指标见表3.2
第 11 页 评价内容 岗位性质10% 工作绩效40% 表3.2评价内容、指标
评价项目 1、岗位重要性 2、岗位职责 3、工作难度 4、工作质量 5、工作效率 6、任务数量 7、学识水平 能力30% 8、专业能力 9、执行能力 态度20% 10、责任意识 11、积极性与协作性 权重指标 5% 5% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% （3）评分结果计算公式 评价内容、指标见表3.2
S??Sj?Wj?????????????公式（3-1）Sj??Xi?Wi?????????????公式（3-2） 其中S为评价分数；Sj为第j个评价人给被评价人评定的总分数；Xi为第
i项指标的评分；Wi为第i项指标的权重；Wj为第j个评价人的权重。假设共有三个人对被评价人进行评价，每个人评价的权重Wj依次分别为40%， 35%和25%，评价指标共有4项，每项指标的权重即Wi分别为30%，50%和20%，三个评价人对被评价者的各项评分即n分别为：第一个人的的各项指标评价分数为8分，
S18.5??8?30%?9?50%?78.5?20?8.86分，第三个人的为9分，6分和7.59分和分，第二个人的为分，9%分和
S2??73-2?30%?9? 50%?8?20%?8.2分根据公式（）有：
S3??9?30%?6?50%?7.5?20%?7.2根据公式（3-1）有：
S?8.6?40%?8.2?35%?7.2?25%?8.11
所以这三个人对被评价人进行评价的最后结果是这个人的评价分数为8. 11分。其中这三个人给被评价人评定的总分数分别为8.6分，8.2分和7.2分。 (4)部室价值评估方法
部室评价参照岗位评价办法进行，由经营管理部组织设定评价指标、指标权重，公司党政联席会议进行评价。 b.部室和岗位排序和等级评定
(1)岗位排序方法岗位排序指主管（含）以下人员本部室内排序，依据考核得分，按不同类别对员工进行由高到低的考核排序。要求部室内主管、助理、工勤人员分类排序。
第 12 页 (2)岗位等级评定
岗位等级的评定是根据被评价岗位评价分数、排序和比例限制共同确定。 ?评定等级划分
评定结果共分为五级，由高到低分别是优秀、良好、称职、基本称职、不称职。综合评定关系如表3.3
表3.3综合评定关系
被评价对象 副经理（含）以上人员 主管（含）以下人员 综合评定人 公司党政联席会议 部室负责人 ②岗位等级分数基本要求
评定“优秀”级别，考核得分>90分； 评定“良好”级别，考核得分>80分； 评定“称职”级别，考核得分≥70分； 评定“基本称职”级别，考核得分>60分； 评定“不称职”级别，考核得分<60分。 c.比例限制
评价等级必须在比例限制内，各等级评定不得超过比例限制人数。具体比例限制见表3.4。
表3.4评价等级比例限制
人员类别（部室内同级别人数N） 经理 副经理 主管或助理（N≤2） 主管或助理（N=3） 主管或助理（N=4） 主管或助理（N=5） 工勤 等级比例限制人数 优秀 4 8 1 1 2 30% 良好以上 8 16 1 2 3 3 70% 职称以下等级 不限制 不限制 不限制 不限制 不限制 不限制 不限制 部室负责人 党政联席会议 评定人 3.2.4 A公司职级工资的设计
薪酬调整分为整体调整和个别调整。
整体调整：指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化，或行业及地区竞争状况和企业发展战略的变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪酬结构调整；个别调整主要指工资级别的调整，个别调整又分为定期调整与不定期调整：工资级别定期调整是指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资级别进行的调整。工资级别不定期调整是指公司在年中由于岗
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