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度的增加公司薪酬体系方面的竞争力。
利、餐饮福利、教育培训性福利、旅游性福利、金融性福利等政策，以期最大程
2 A公司薪酬体系存在的问题 2.1 薪酬结构不合理
各个职位的相对价值和绝对价值未通过科学有效的方法进行界定，分配方式
采取平均主义，难以体现薪酬的公平性和激励性，尤其不利于调动关键岗位员工的积极性。没有考虑工龄工资部分，忽视了老员工多年来对公司发展做出的贡献，让老员工心中不满；没有明确调整薪酬的时间，员工薪酬的调整机会很少，让表现优秀的员工积极性受到打击；薪酬的激励效果不明显，公司实行基于岗位的薪酬体系，每个月工资相对固定，员工干多干少，干好干坏一个样，薪资对员工成了一种保健因素，缺少激励作用。主要表现在：
a.A公司采用严格的等级工资制，各岗位按照职务级别、技术职称进行工资等级测定。各级别差距很小，具有很高的大锅饭、平均主义倾向，与市场通行的薪酬模式具有根本性差别，岗位价值、岗位贡献、工作技能与工作业绩并未与薪酬收入实现动态挂钩。
b.工资水平普遍偏低，在关键管理部门、核心生产作业岗位表现尤为突出，薪酬激励机制受到严重挑战，人才流失情况严峻。进行工资调整并构建相对科学的分配机制，打破平均主义分配成为当前工资调整的紧迫主题工作。公司作为能源与化工产业，随着石油等战略能源市场紧俏,煤炭化工行业近3-5年来出现大幅升温，薪酬标准也随着出现较高程度的增长。但是公司尚未进行分配机制的根本性变革，拉大了与行业薪酬的差距。
c.公司奖金的类别较多，占据员工年收入比重较大，如：精神文明奖、企业文化奖、安全奖等。奖金的分配虽然各二级单位进行了总额内的二次分配，采取了岗位系数的办法，但也表现出较大程度的平均分配,岗位重要程度与价值贡献尚未体现。公司的工资成本的增加并未得到员工队伍的理解与认同，奖金变成了补充工资水平低的补偿手段，没有进行相应的业绩挂钩，丧失了奖金的激励作用。 d.各企业标杆岗位的薪酬水平期望。通过访谈得知，很多离岗流失的员工并不仅仅是因为对外部的薪酬丧失抵抗力，很多员工处于经济、生活的压力无奈离开公司。员工对于分配机制上普遍希望能够执行绩效工资，收入与价值贡献大幅接轨，体现岗位的价值与对公司的业绩贡献。在同岗同薪的基础上希望导入绩效工资，实现不同的价值贡献获得不同的薪酬收入。在获得薪酬收入增加的同时，
第 6 页 愿意承担更大的工作任务和经营指标。基本工资有差距是可以的，但不应差距太大；但A公司的现状是，不管你有无贡献只要是官就收入大增，完全没有责任和效益挂钩考核。
2.2 员工对薪酬满意度低，激励效果不足
员工薪酬满意度调查的主要目的在于了解员工对现有薪酬状况的满意程度，以保证薪酬设计的内部公平性和激励性。通过对A公司员工的问卷调查发现，员工对现有薪酬制度的不满意点表现在：大部分员工对目前的薪酬不满意，认为薪酬水平过低；其次，员工普遍认为薪酬结构单一，而且没有体现个人的绩效情况；再次，认为工作缺乏考核，干好干坏一个样，而且职能部门对于把自己工资完全和其他员工的提成变动水平联系起来感到不理解；最后，工资的调整没有政策性文件，许多员工不知道何时涨工资，严重影响了员工的工作热情。
2.3 员工晋升通道狭窄
在企业组织结构逐渐呈现金字塔型的情况下，并不是所有优秀的核心员工都能在企业中担任一定的领导职务，要将合适的人放在合适的位子。如果让研发人员担任一定的领导职务，在他们看来可能觉得自己有所得，但是对企业来说一种人力资源的浪费。通常一些技术职位的员工很难有较高的职位等级，如果只是从事单一的技术工作，虽然技术水平非常高，但是其收入往往是不会有较大的提高的，员工也会因此而打消积极性，不愿在工作上再做出更多的努力。长此以往，那些具有发展潜力的员工就会将自己的心思全部放在晋升上，就会忽略提升自己的技术水平，这样就会缩小那些高素质员工的生存和发展空间。
2.4 企业忽视对非经济性报酬的运用
经济性报酬被看成是对员工付出劳动的回报，而非经济性报酬则是对员工的关怀，是对员工精神上的激励。企业在设计薪酬方案时往往不够重视员工的非经济性报酬，长期以来工资只注重经济性薪酬，而忽视了非经济性薪酬在薪酬体系中的作用。现有的薪酬体系并没有认识到提供绝对薪酬也是一种激励手段，忽视了员工的心理需要。
2.5 存在落后的薪酬观念
通过对问卷调查结果的分析，员工薪酬观念存在问题。根据调研的数据分析，公司的平均工资水平在当地处于中等偏上的水平，但调查数据却显示50%以上的
第 7 页 人认为薪酬偏低。不少员工存在工资能涨不能减的观念，还有的员工认为绩效考核没有必要，那样只会加大竞争，激化员工之间的矛盾，还是偏向于平均分配制度。
3 A公司薪酬体系改进设计 3.1 A公司薪酬体系设计原则
3.1.1 战略导向原则
企业的薪酬策略与企业的发展战略是相互支撑、互为依托的体系，企业的薪酬策略由企业的发展战略所决定，反过来，企业的发展战略又是通过企业的薪酬策略来支撑和实现的。企业通过薪酬策略的实施奖励与企业发展战略相一致的员工行为，起到支持企业发展战略的作用。企业要根据不同员工的不同特点和不同需求制定薪酬策略，对不同年龄层次、不同文化背景、不同社会需求的员工采用不同的薪酬策略。这些做为薪酬的作用是要通过合理的薪酬策略才能实现的，薪酬体系的建立必须要考虑企业的发展战略的需求。 3.1.2 公平性原则
这里的公平不是绝对、单一的平等，即结果平等；而是具有丰富意义、与绩效挂钩的公平，即过程（机会）公平。在这里，将公平分为三个层次，即外部公平、内部公平和员工公平。外部公平是公司之间的薪酬公平。内部公平指的是公司内员工与员工之间的薪酬公平。员工公平即个人公平，指的是公司依据员工的绩效、技能、资历等对相同企业完成相似工作的员工支付报酬。 3.1.3 竞争性原则
企业若想吸引和留住优秀的人才，就要有一套至少要等于或者略高于市场行情的薪酬标准，特别是企业中的一些关键人才，薪酬标准的制定就更为重要了。但这里并不是说薪酬标准越高越好，在制定薪酬标准时，还应该充分考虑到企业的人力成本和企业的支付能力，否则，企业的薪酬成本过高，经济效益就会下降，企业的薪酬最后也会受到影响。 3.1.4 激励性原则
企业的薪酬要在企业内部各类各级别之间要拉开适当的距离,防止出现绝对平均化的情况,但这种距离又不能过大,差别过大的薪酬会导致员工内部的不公平,影响员工的积极性。在激励的内容上,应该先通过固定工资来满足员工的基本
第 8 页 生活需求,在此基础上,加大绩效工资、奖金等在薪酬中的比例,而且不能忽视精神激励的重要作用。当员工在工作岗位上有突出贡献时,企业要及时的给予员工以物质和精神上的奖励,调动员工的工作主动性。
3.2 按岗位的A公司薪酬体系设计
3.2.1 A公司薪酬结构的设计
薪酬结构的调整。薪酬结构调整体现了企业对员工的激励导向。薪酬结构的调整方法将根据情况采取增加薪酬等级和减少薪酬等级。增加薪酬等级的主要目的是为了将职位之间的差别细化，从而更加符合按职位付薪的原则。薪酬级增加的方法很多，关键是选择在哪个层次或种类的岗位上增加等级。减少薪酬等级即等级结构“宽带化”，这是薪酬管理的一种流行趋势。在每种类别中包含着更多的薪酬等级和薪酬标准，各级薪酬范围重叠交叉。在薪酬等级结构不变的前提下，企业可以调整不同等级中的人员规模和薪酬比例，达到薪酬调整的目的。企业薪酬总额中，高、中、低三个层次员工所占的薪酬比重是不一致的：高级管理人员人数少，但人均占有薪酬比例高，基层人员多，但人均占有薪酬比例低，因此在调整薪酬结构的过程巾，要对不同层次的员工采取不同措施。
薪酬调整方案要打破目前的资历与职级的官本位的薪酬模式，建立以体现岗位价值、人员能力、岗位绩效的岗位绩效工资体系。
新的薪酬结构可以分为六大部分：员工薪酬二基本工资+年功工资+资历工资+补充工资+历史补贴+福利，具体地说：
a.岗位基本工资主体工资涵盖了原有的等级基本工资、各项工资性补贴（高寒补贴、科技津贴、住房补贴）和六大项奖金（月度计提奖、精神文明奖、企业文化奖、安全奖、越冬会战奖、年终目标奖）。各项奖金在绩效工资部分统一归纳，执行季度单元的绩效考评，实现以岗位为基础、以目标完成效果与业绩达成为导向的绩效工资体制，并实施“岗变薪变”的薪酬管理原则，发挥工资的杠杆作用，转变以往工资、奖金管理政策由多个部门多头管理（企管部、安全处、精神文明办等）的现实，初步建立起职责明确、考核规范的无空白、无交叉的薪酬管理机制。
b.年功工资实行分类计算、分级核定、控制上限，作为一种调节性工资。社会工龄每年标准为企业第一阶段工龄标准的60%；企业工龄按照1-5年、6-10年、11-20年分段计算，分为三个标准，第二阶段为第一阶段的2倍，第三阶段为第一阶段的3倍。初步方案为：社会工龄每年3元，企业1-5年工龄每年为5元，
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