发布时间 : 星期五 文章中海地产换帅内幕更新完毕开始阅读7b974934fbb069dc5022aaea998fcc22bdd14396
内部认为这与中海地产受益于内地房地产市场，通过长期压低各工程局工程款、提升溢价能力不无关系。加上此时的子公司中海地产承接了中建的顶账项目开发，又筑墙封闭，与中建系统交流较少，且自身人才体系生长，内部俨然如同独立王国。至此，大股东中建系对于中海地产的不满情绪越来越高涨。为了缓和新矛盾，孙文杰着手于中建内各工程局联合成立一家地产公司，即中建地产。中建地产开始负责将各地政府顶账的土地项目重新揽至麾下，自己做开发，分利润。此后，背靠中建现金流，中建地产也开始走招拍挂拿地路线，渐入地产公司发展正轨。中建系与中海地产的矛盾局面暂得以缓解。2010年5月，孙文杰从中建退休。《财经》记者从数位中海地产相关人士处了解到，此前，孙文杰曾钟意于同为中建出身、一直在中海集团奋战的孔庆平接任其位。孔庆平曾与中建系统出身的易军展开角逐，但最后易军得到更高层面支持，接任中建董事长之位。而孔庆平则继续担任中海地产董事会主席。“和孙文杰与母公司中建乃至住建部各领导关系紧密不一样，孔庆平在中建一直没什么话语权。此后中海地产领导层班底与中建的关系，一代比一代疏离。”一位原中海地产中层管理者对《财经》记者说。易军上台后，开始大力扶持中建地产发展。与中海地产在同城抢地现象亦时有发生，中建与中海地产隔膜逐渐加深。如此发展两三年后，中建总部认为中建地产发展速度依然远被中海地产甩开，人
才梯队差距较大，为解决这一难题，合并想法萌生。年报显示，2012年，中海地产销售额1115.2亿港元（折合人民币约896亿元），而经测算，中建地产当年销售额仅210亿元人民币。差距悬殊。《财经》记者从接近中建地产人士处了解到，最初的想法是，通过合并让中建地产蛇吞象，吞下中海地产，如此一劳永逸。在易军的强力推动下，中建地产与中海地产开启合并节奏，但因双方多年矛盾，此举并非一帆风顺。《财经》记者获悉，与外界普遍认为此番合并是中海地产吞并中建地产多有不同，中海地产实际对合并抱持抵抗态度，最初也有诸多抵抗行为。而中建地产已获上层授意，执意要并入中海地产。局面一时僵持不下。此时，中海地产董事局主席孔庆平部下已有一理想接替人选，即当时的行政总裁郝建民，他由孔一手提拔。在合并拉锯战中，《财经》记者了解到，中建曾发动突击检查，查郝建民财务。而中海地产也不甘示弱，四处打探中建地产即将派入中海地产的人选，并组织举报，以致中建一度将原中建地产负责人陈谊派至美国保护起来。但此说法未得到双方证实。合并拉锯战至此，双方各有损耗，终坐下谈判。《财经》记者获悉，孔庆平以自己提前退位作为妥协，此时离他正式退休还有两年。条件是由郝建民接任中海地产董事局主席，亦允许中建地产陈谊进入中海地产，但只能当总经理一职。中建认可此提议，双方对合并后的中海地产架构，初步达成一致。2013年8
月，整合拉开帷幕。陈谊率中建地产330亿元并入中海地产，这轮整合为期20个月。一箭双雕的改革?2013年8月，郝建民接任孔庆平。2014年1月，郝建民发起中海地产内部改革。改革与中建地产、中海地产的合并工作几乎同步进行。郝建民在中海地产总部层面成立战略管控委员会展开集权，同时成立两个专业化公司，即营销公司与工程公司。两个专业公司直管各地区公司营销部和工程部，收回此前地区营销与工程的人事任免、绩效权等。而中海地产战略管控委员会统管地产项目策划、定位、设计、利润指标等具体事宜，管理细致，且直管营销公司与工程公司。此番改革与此后陈谊离职不无关联。中建地产方进入中海地产，遭遇中海地产改革，拆分组织，改变架构，一定程度上，这让承载了中建系整合使命的陈谊无从发力。“改革后，一切都受命于战略管控委员会，陈谊这个中海地产总经理进来后就被架空了。”上述原中海地产中层管理者说。2016年1月，陈谊离职，并发布离职信称“忠义二责已了。”从过往看，在中建系统里，中海地产发展历来相对独立。双方合并也并未如中建蛇吞象的初衷，最终中海地产仍占据主导权，独立管控。但相比架空中建系权力，这次改革还有更多企业治理层面含义。房地产更多受投资驱动，《财经》记者获悉，郝建民曾在中海地产表达各地区总经理应主抓投资，需把营销与工程等业务交给专业对口人士管辖的意图，以加强专业化条线管理。《财经》记者
从一位中海地产相关人士处获悉，中海地产内部甚至有未来将新营销公司与工程公司独立上市的长远规划，如对外承接业务。但现在二公司仍在中海地产体系内服务。郝建民的改革基于他对中海地产管控的瓶颈与认识，也包含部分权力斗争色彩，前者权重应大于后者。但《财经》记者从多位中海地产相关人士处了解到，在中海地产内部，对此次改革的负面评价要大于正面，多认为改革对于改变中海地产企业基本面并未真正起到实质性作用。相反的，在强化管控条线的同时，这轮改革一定程度破坏了中海地产每个地区公司的管理完整性，最终在实际落地时，导致不同地区呈现各异的管理局面。如在工程条线，改革虽让工程技术与工程质量在管理上更有体系，但在地区公司，工程和其他业务联系素来紧密，现施行独立条线管理后，为地区公司工程进度磨合增加了难度。改革同样造成一定程度的权责分离，在营销领域尤为明显。战略管控委员会统管营销指标后，营销公司一度不再有项目定价权、利润指标等权力，出现集团根据财务报表数字定项目利润率的情况，而非根据市场，营销公司只有被动完成任务的资格。原营销公司董事长曲咏海现已离职，关于其离职原因，他曾对媒体称，“制度（改革）本身没有问题，但一开始责任和目标不清晰，公司流程有再造的过程，大家执行公司制度时确实出现了一些混乱。”改革动作亦有反复。如营销收权之后，郝建民又成立营销决策委员会，将营销定指