发布时间 : 星期六 文章领导理论与领导行为更新完毕开始阅读7894d78283d049649b665889
当工作群体内部存在激烈的冲突时，指导型领导会带来更高的员工满意；内控型下属对参与型领导更为满意；外控型下属对指导型领导更为满意。
当任务结构不明时，成就期待型领导会带来更多的满意；当下属完成结构化清晰，具体明确的任务时，支持型领导更受尊敬。
对于能力强或经验丰富的下属，指导型领导成为多余和累赘。
组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越应表现出支持型行为，降低指导型行为。
三、动态情境领导理论（领导方式生命周期理论）
又叫生命周期理论，是由Hersey与Blanchard两人提出来的。与其他权变理论不同的是，该理论注意到时间或下级所处的职业生涯发展阶段对领导风格的影响，并引进了“下属成熟度”的概念。
所谓“下属成熟度”是指个体完成某一具体任务的能力和意愿的程度。领导之所以要重视下属则是基于这样一个事实：无论领导者做什么，其效果都取决于下属接纳或拒绝的程度。
该理论划分领导风格的两个维度同样是任务取向与关系取向（与菲德勒的划分相同）但他进一步认为，每一个纬度都有高有低，可以组成4种具体的领导风格：指导、推销、参与和授权。具体含义如下：
（1）指导（高任务——低关系）：领导者定义角色，告诉下属干什么、怎么干以及何时何地去干。
（2）推销（高任务——高关系）：领导者同时提供指导性行为与支持性行为 （3）参与（低任务——高关系）：领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通。
（4）授权（低任务——低关系）：领导者提供极少的指导或支持。 Hersey与Blanchard最后定义了下属成熟度的4个阶段：
R1：这些人对于执行某任务既无能为力又不情愿。他们既不能胜任工作又不能被信任。在该阶段，下属需要得到明确而具体的指导。
R2：这些人缺乏能力，但却情愿从事没有必要的工作任务。他们有积极性，但目前尚缺乏足够的技能。在该阶段中，领导者需要采取高关系——高关系行为。
高任务行为能弥补下属能力的欠缺，高关系行为则试图使下属在心理上“领会”领导的意图。
R3：这些人有能力却不愿意干领导者希望他们做的工作。在该阶段中出现的激励问题运用支持性、非指导性的参与风格可获得最佳解决。
R4：这些人既有能力又愿意干领导让他们做的工作。在该阶段中，领导者不需要做太多的事情，因为下属既愿意又有能力承担任务。
该理论之所以被称为生命周期理论，是因为当一名员工处于其职业生涯的早期阶段时，他更需要的是领导的指导和帮助；随着职业能力的成长，纯粹指导型的领导方式已不能令其满意，此时，任务与关怀并重的领导方式更适合他；当他进入职业生涯的鼎盛期时，领导自然已不需要对他给予过多的监督与指导，此时采用参与型的方式最合适；最后，当他进入职业生涯的晚期，在各方面都可以自主，领导只需要授权即可。
四、领导者——成员交换理论
由于时间的压力，领导者只能与下属中的少部分人建立特殊关系。
这些个体成为圈内人士，能够得到领导者更多的信任与关照，也更有可能享有特权；而其他下属则成为圈外人，他们占用领导的时间较少，获得奖励的机会也较少，他们与领导的关系是在正式权利系统的基础上形成的。
大多数的领导理论事实上都是基于这样一个假设，领导者以同样方式对待所有下属。而领导者——成员交换理论则指出，在领导者与某一下属进行相互作用初期，领导者就暗自将其划入了圈内或圈外，并且这种关系是相对稳定不变的。
至于领导者到底如何将某人划入圈内或圈外尚不清楚。但有证据表明领导者倾向于选如下人：个人特点如年龄、性别、态度与领导者相似，有能力，具有外向的个性特点。
该理论表明，圈内人员得到的评估绩效更高。离职率更低，对主管更满意。 分析题
1955年 4月 18日至 28日，在万隆召开的亚非会议上，会议主席、印度尼西
亚总理阿里·沙斯特罗阿米佐约的讲话强调会议的责任是为促进世界和平与合作作出坚实的贡献。各国代表的发言大多数都谴责殖民主义、种族主义，但由于受美国的挑拨，伊拉克代表团团长贾马里却诬蔑共产主义是“新殖民主义”，菲律宾代表团团长罗慕洛也声称亚非人民当前的任务不是反对殖民主义、争取独立，而是反对共产主义。这两人的发言使得会议气氛异常紧张。在这紧张的时刻，中国代表周恩来总理上台发言的第一句话就出乎人们的意料，他说：“中国代表团是来求团结而不是来吵架的，我们是来求同而不是立异的。”周恩来的亲切、宽容的话语赢得了暴雨般的掌声，巧妙地引导亚非会议走上正路。他接着说：“在我们中间有无求同的基础呢？有的，那就是亚非绝大多数国家和人民自近代以来都曾经受过，而且现在仍然受着殖民主义所造成的灾难和痛苦，这是我们大家都应当承认的。从解除殖民主义痛苦和灾难中寻找共同的基础，我们很容易相互了解和尊重，相互同情和支持，而不是相互疑虑和恐惧、相互排斥和对立。”然后，周恩来以平静的语调精辟地论述了中美关系和台湾问题、所谓颠覆活动问题、宗教信仰问题，以确凿的事实回答了少数人的误解和指责，有力地说服了各国代表。
请你就此材料分析领导的主要职能以及领导者应有的素质。 参考答案
1、领导的主要职能在于把握组织的发展方向，对偏离组织目标的行为及时采取纠正措施，使组织沿着既定的目标顺利前进，并依据客观环境的变化，及时调整组织目标。
2、领导者要有坚定的意志、明察秋毫的能力和灵活的应对策略。 案例分析： （一）案例：散漫的小组成员
桑雪是一名勤奋的大三学生，她的大学课程成绩平均在90分以上。《组织行为学》是这学期一门融知识、乐趣、实践于一体的课程，但却让桑雪感到为难。张教授是教这门课的老师，他将学生分成若干个5人小组，分配给每个小组一个案例，并要求每组写出案例分析，这项任务占总评分的30%。
桑雪在第一次小组会议上被选为小组长，她的组员有戴飞、贾宇、史骏和马腾。戴飞从不主动发言，但每次被问到，她总能说的头头是道；马腾是小组里的“捣乱者”，他只会开玩笑，从不热衷于小组的任务；史峻是个有条理的人，他建
议制定小组议事日程，并于每次会议结束时达成实际的结果；贾宇也是个可信赖的人，他为小组作出了很多贡献。
最后提交案例分析的日期将近，桑雪想安排几次时间来讨论案例，但却碰到了麻烦：马腾总是借口有事不来参加会议，或是写张便条让桑雪代他发言。虽然桑雪多次向他强调这是一项小组任务，最终的成绩将取决于个人在任务中的贡献程度，但仍旧无济于事。
张教授曾说，小组成员应尽量解决所遇到的问题，如果解决不了，可以向他请教。现在，小组其他成员都已完成了各自的任务，惟有马腾只交来一些粗劣的手稿。桑雪知道马腾其实很聪明，只要稍做努力，一定能提高整个小组的成绩，但他为何总是不热衷于小组的任务呢？问题的症结何在？——桑雪陷入了沉思。
问题：1、如果桑雪理解冲突的理论，是否有助于她更好地完成目前阶段的领导职能？
2、桑雪应怎样理解她的组员，才能建立起一种有效的小组工作方式以实现组织目标？
3、案例中的桑雪是个有效的组织领导者吗？试析原因。 （二）女培训主主管的烦恼
许瑾大学毕业后，就进了盛华生物制剂有限公司。在生产部干了两年后调到了人力资源部从事培训公司。在她的努力下，公司的培训工作进步不小。随着公司的飞速发展，公司对培训的需求日益增加，决定在人力资源部下组建人员培训处，公司从其他部门抽调了两名人员，又招了一名毕业生，而许瑾就理所当然成为培训主管最合适人选。
谁知培训处成立没几个月，许瑾就遇到了麻烦。她感觉到她的顶头上司——宋主任老是绕过她，向她的下属下发指令。而且宋主任的指令与她对下属的要求经常格格不入。她曾和宋主任谈过，请宋主任有什么要求先告诉她，她才好安排。可这似乎根本不起作用。
早先大家都认为宋主任会当上人力资源部经理的，后来由于公司引进了一个人力资源方面的年轻硕士（就是现在的朱经理），他才没能当成。宋主任为人其实不错，但不知为什么他对年轻员工总是比较冷淡，而且对人力资源部下属几个部
门的女主管好象也不大放心，总喜欢亲自处理一些应下面处理的事务。其实另外几个主管也颇有微词，只不过他对许瑾这个年轻的女主管好象特别不放心。
今天早上，宋主任又叫许瑾的一个下属把许瑾安排的下周培训人员名单送过去，还执意换掉了几个人。这让许瑾非常被动，她担心再这样下去，她的工作还能否顺利地展开，也许调到其他部门会更好一些。
问题：1、宋主任属于何种领导风格？
2、请结合动态情景论 给宋主任提一些改进领导的建议。 3、根据途径目标理论，你认为宋主任适宜采取什么领导风格？