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企业并购动因及问题分析
摘要:在当今中国，随着社会主义市场经济的不断发展，企业并购已经成为企业扩大规模以
预期实现企业规模效应的重要方式，不同行业的企业并购动因不同，本文主要从企业进行规模经营、多元化经营、获得竞争优势、提高企业及个人知名度四个方面进行企业并购动因分析，并对在企业并购过程中出现的问题进行分析，并提出相关建议。
关键字：规模效应 企业并购 市场分割 协同效应 正文：
文献综述：
企业并购动因研究：（一）规模经济动机论，企业并购的规模经济通常表现在两个方面：一是技术方面的规模经济。即由生产技术所决定的最佳产量规模。二是管理经营上的规模经济。主要表现在：企业并购可以降低交易成本和销售成本、增强研究开发实力等。很多规模较小的企业通过并购实现了规模经济。（二）战略动机论，战略驱动并购的原动力是企业利润的最大化，或者是股东价值的最大化及企业盈利能力的持续稳定上升。新古典经济学从利润最大化的传统假设出发，将并购看成是企业追求利润最大化或成本最小化的行为，在现实并购中，管理层的并购决策应该符合股东利益最大化。具体战略动机表现在：一是能力转移动机。威斯通等认为，兼并是为了转移或获得行业专署管理能力（横向兼并或相关兼并），转移或获得一般管理能力及财务协同（混合兼并）。二是战略重组动机，通过兼并实现分散经营，同时扩充管理技能。K.D.Brouthers等（1998）认为在并购的战略动因中包括提高竞争力、追求市场力量和获取稳定的利润增长率等。（三）协同动机论，一些经济学家（Arrow，1975；Alchain，Craw fordandKlein,1978；Williamson，1975）通过对第二次并购浪潮的研究后认为，企业的纵向联合通过避免相关的联络费用和交易成本使得不同。发展水平间的企业实现了经营的协同；同时，利用并购企业向被并购企业管理的溢出使双方企业的管理水平也得到提高，实现了管理上的协同。此外对市场协同、财务协同、技术协同和采购协同的寻求 也是促使企业并购的重要动因。（四）金融创新推动和潜在价值低估论，金融创新对并购的推动是与潜在价值低估相联系的，Tobin（1977）q理论和Jensen（1986）的自由现金流假说为这种动因做出了很好的解释。[1]
在现代市场经济条件下，企业为了获取规模经济效益、分担经营风险、提高市场占有率，纷纷通过一系列的纵向整合、风险投资、兼并重组等进入一些相关业务或不相关业务实现多元化经营。毫无疑问，在企业进入多元化的过程中，并购无疑是非常有效的途径。企业并购
不仅能为企业的多元化铺平道路，而且能使一个企业迅速地进入对其发展有战略意义的相关领域或不相关领域，使企业的发展上升到一个新的平台。[2]企业作为一个资本组织，必然谋求资本的最大增值，企业并购产生的动力主要源于资本最大增值的动机，以及源于市场竞争压力，不同行业的企业并购又会有不同的动因，本文主要从企业进行规模化经营、多元化经营、获得竞争优势、提高企业及个人知名度四个原因来进行分析。
1.企业并购的主要原因
1.1企业进行规模经营降低企业经营成本是企业并购的基本目的。企业并购可以获得企业所需要的资产，实行一体化经营，达到规模经济，企业规模经济具体包括生产规模经济和管理规模经济。在生产规模经济方面，生产规模经济是企业通过并购可调整其资源配置，使其达到最佳经济规模的要求，有效解决由专业化引起的生产流程的分离，从而获得稳定原材料来源渠道，降低生产成本，扩大市场份额。企业通过并购对生产资料进行补充和调整，达到规模经济的要求；在保持整体产品结构不变的情况下，在各厂中实现单一化生产，达到专业化生产的要求，同时企业纵向并购还可以有效地解决专业化引起的各生产流程的分离，降低运输成本，充分利用生产能力。同时管理规模经济主要表现在管理费用在更大范围内分摊使单位产品的管理费用大大减少，从而可以节省管理费用；企业可针对不同的市场层面进行专门化的生产和服务，并共用同一销售渠道，可以节约营销费用。因此，企业并购可以通过规模经营降低企业经营风险。
1.2企业进行多元化经营提高企业核心竞争力是企业并购的重要体现。现代企业面临的外部环境与企业内部发生着能量的交换，因此并购时对各种环境都要进行分析和判断，分析外部环境带来的机遇和威胁，以求得并购能最大限度地改善企业的外部生存环境。过并购能增强企业的核心竞争能力。通过并购这种外部交易模式，能够使企业迅速的建立和整合其以往不具备的核心技术等，以此为基础企业的核心竞争力就能得到大幅度的提升。[3]并购的协同效应理论认为，并购可以通过发挥主并购企业与被并购企业间的协同作用以达到1+1＞2的效应，正是对这种效应的追求驱动了企业并购。协同有生产、管理的协同、财务的协同和债务担保的协同等。[4]企业进行多元化经营可以横向增加企业经营范围，在进入新行业时，并购可以使得企业降低进入新行业和新市场的障碍。并购可以实现财务经济，使得企业闲置资金得到有效利用，提高投资报酬率。企业并购收购低价资产，以低于目标公司经营价值获得目标公司，以便从中牟利。
1.3企业获得竞争优势以扩大市场占有份额是企业并购的基本目的。企业并购可以使企业获得科学技术上的竞争优势，科学技术在当今的经济发展中起着越来越重要的作用，企业间的
竞争也从成本、质量上的竞争转化为科学技术的竞争。企业通过并购行为可以获得经验共享和互补效应，并购可以取得经验曲线效应，当企业在生产经营中经验积累得越多时，单位成本有不断下降的趋势，经验的积累可以大幅度提高工人的劳动熟练程度，使经验-成本曲线效果显著，从而具有成本竞争优势。企业通过并购不仅可以获得原有企业的资产，还可以分享原有企业的经验，形成有力的竞争优势，另外，企业通过并购还可以在技术、市场、产品、管理，甚至在企业文化方面取长补短，实现互补效应。
1.4企业并购提高企业及个人的知名度是企业并购中企业家的内在需求。根据经理理论，在股份公司中，股东目标和经理目标的不一致，经理的主要目标是谋求公司的快速发展，而非获得最大利润，公司的快速发展可以使经理获得更高的工资和地位。
2.我国企业并购中存在的问题
在我国众多企业并购中，有些并购案例较为成功，并购后的企业价值增加，年销售额提高，零售市场扩大，企业活力增强，经济效率与效益进一步提升，调整供求的功能得到进一步发挥，达到了并购的预期目的。然而不可否认的是，大部分并购并不成功，并购后的企业总体盈利水平下降，经济效益下滑，失去活力。并购作为一把双刃剑，既可以使企业快速低廉地获得资源产生经营和财务上的协同效应和规模经济，成为企业实力扩张的过程，也可以导致企业经营风险和财务风险大幅提高，成为企业成本和负债的扩张过程。我国企业在并购过程中的一些普遍的失误，导致了并购价值无法实现，主要表现在以下三个方面。 2.1企业并购动机失误，片面追求“做大做强”，而不注重企业核心竞争力的塑造，从而无法提升企业的管理和技术水平，使企业的发展失去动力。把规模经济混同经济规模，导致规模不经济。不少企业混淆了规模经济与经济规模的概念，错误地认为经济规模大就能够产生规模经济，因此盲目追求经济规模，结果导致规模不经济。片面追求多角化经营，没有形成核心竞争优势。不少企业不重视强化核心竞争力建设，盲目追求多元化经营，结果导致并购失败。以资本运营代替生产经营，一些企业认为资本运营是一种企业快速发展的捷径，所以从生产经营转为资本运营，甚至舍本逐末忽视了生产经营。
2.2忽略并购的财务风险，导致并购后企业经营业绩降低，损害投资者利益。我国许多企业为了减少并购所发生的现金流出，而盲目采取承债并购的方式，却忽略了其所带来的财务风险，使得企业的负债比率和财务费用高居不下，严重影响企业的经营业绩和投资者利益。 2.3忽略并购整合或执行失误，无法产生协同效益，忽略并购整合成本。一些企业为了实现并购的低成本，往往收购小企业、亏损企业以减少并购支付价格，而忽视企业整合成本也是并购成本的一部分，由于小企业和亏损企业在管理、技术、人才等方面较为落后，所以企业
投入的整合成本往往大于减少的支付价格，从而降低并购成效。对整合的重要性认识不够，将整合与企业的并购计划相脱离。并购整合过程出现了较多执行失误，例如：原有的结构惯性、变换冲突没有被充分分析和了解，抵触情绪严重，阻碍主要并购整合工作的进行；被并购企业由于生产线、产品、组织结构及人员的调整而暂时瘫痪，导致客户、供应商被竞争对手抢走。
3.企业并购中应注意事项
虽然在企业并购中存在很多风险，但也是企业对外扩张实现规模经济、产生协同效应的重要途径，企业并购是一项复杂而艰巨的任务，不仅需要高层管理者具有审时度势的战略眼光、高超的并购技巧，还需要包括投资家、会计师、律师等在内的专业的并购团队；还需要对并购的方方面面包括目标企业的本身状况、外部环境等进行系统的分析和论证。因此，并购是一个极为复杂的过程，在进行并购时应把握策略，对目标企业、外部环境、资金压力、风险收益等进行详细的分析，以保证并购的成功进行。具体地说，应注意从以下五个方面着手进行。
3.1企业应树立以价值创造为目的理性的并购动机，必须考虑战略协同。企业并购首先是一个战略决策，是否并购、何时并购、并购什么都必须从企业的战略需要出发。为并购而并购，为扩张而扩张，往往是导致并购失败的最大陷阱。企业应该抓住当前中国经济稳定发展的大好机遇，摒弃实现投机性的收益并购的目的，而是旨在通过并购来获得或者强化企业的核心能力，为企业长远价值增长奠定战略基础。
3.2遵循谨慎原则，充分了解和选择目标企业。从企业战略出发，选择一个合适的并购对象往往是并购成功的前提。而要做出正确的选择，必须进行充分调查，对目标企业做出一个全面的评估，不仅要评估其自身的经营和盈利能力，而且更重要的是要评估并购双方实现协同效应的可能性和企业文化的整合难度。
3.3实施有效的整合，制定整合计划。整合的计划应该在整合真正开始以前就着手制订，最好的时间应该是在并购的前期调查阶段，在尽责调查的基础上勾画出整合计划的框架和纲要，并在其后随着并购交易的推进而不断使之充实和完善。组建负责整合管理的项目小组。整合管理的项目小组一般有3个层次：一个指导委员会，一个整合管理小组和一个技术小组。指导委员会一般2到4人，不宜过多，全部由双方的高层管理人员组成。指导委员会的主要职责是为并购后的整合制订战略并提供方向性指导。整合管理小组是真正负责实施整合计划并推动整合工作向前发展的常设机构，一般由3到5名专职人员组成，而且应该有一位强有力的领导人。有效地整合不同的文化。真正有效的文化整合应该是吸取两家公司各自的优秀部分，