发布时间 : 星期一 文章采购与供应关系管理串讲资料更新完毕开始阅读6f9a35c04028915f804dc2a6
一、定义
内部非技术利益相关者internal non-technical stakeholders：在其他职能中使用所采购产品或服务的人们，或在决定采购什么、使用什么采购程序具有顾问权利的人们。 1、负责或部分负责项目的业务经理
2、对预算/项目成本有控制权的财务部门
3、负责搬运、存储或运输产品或原料的物流部门 4、所采购的产品或服务的内部客户或使用者 5、质量和标准控制人员
6、制造或运作部门：可能依赖所采购的产品或服务来实施其主要作业 二、业务经理business managers
尽早参与，让采购人员了解必要的主要采购领域，以及他们的客户需要采购的市场 三、财务部门finance
财务小组的真正作用是设定和报告预算、供应商财务评估和拦截不符合预期的发票，现金管理。采购人员与财务小组成员应该有良好关系 四、物流部门logistics
采购人员应提醒物流小组非正常装载或装载量的变化，以便能够组织相关资源 五、终端用户the end user
让终端用户参与规格或需求陈述，经常这么做，可以了解：他们需要什么，什么有用或没用，怎样才能改进。但另一方面是终端用户拒绝变化
2.4技术专家利益相关者的需求 一、定义
技术专家technical specialists是那些拥有知识可以进行建议，甚至可以制定诸如产品、工作、物料或服务需求的人员。他们在其领域中被认为是专家。
通常了解在给定需求中需要什么，一是导致他们要求选择某一特定供应商，与大范围选择相冲突；二是可能包括品牌名称或供应商的型号。
技术专家的驱动：质量和安全。质量在哪里起关键作用，与价格权衡孰重孰轻，关注总持有成本而不是价格
其他驱动：创新能力和技术革新，与标准现货相比，特制隐含额外成本和风险。明智的方法是与技术专家建立紧密的关系，了解项目进展，主动搜寻需求。
与技术专家有效协作方法：派遣一名专家到采购小组作为一种资源；开展与技术专家的定期会议，了解他们的需求，关注项目和计划；明确客户和采购小组的主要联系渠道可以减少正式会议的必要性，使沟通保持恰当水平；为包含重大采购的项目设立综合小组；在需要持续采购支持的专家小组内定位资源。
2.5内部供应商利益相关者 一、定义
内部供应商利益相关者internal supplier stakeholders是：本身生产和供应产品和服务，是买方组织的一部分。
组织使用不同的商业模型来管理内部供应商。这些模型影响采购组织与他们的关系。
二、选择模型choice model指的是组织包括内部供应商在选择资源中所拥有的选择自由和限制。 1、只能从内部供应商处采购
2、首先给予否定。内部供应商无法或不愿时，才可以挑选其他供应商 3、价格高于外部价格，可从开放市场购买 4、不能满足时间要求，可从开放市场购买 5、没有义务一定要使用内部供应商
三、支付模型payment miodel
1、不用支付内部供应商：成本中心/管理成本2、成本价 3、成本加小额利润4、协商的价格5、市场价格
没有一个适合一切组织的模型，模型也会随时间的推移而转变 四、讨论
1、强制使用内部供应商，旨在组织资源的使用最大化，但低效的内部资源可能会阻碍组织在竞争市场的销售能力，在公共部门是消耗更多地预算
必须：有可能造成组织内部供应商与内部客户之间的矛盾，缺少信任和信息的共享
2、使用最初拒绝和时间限制，决策制定的迟延导致资源搜寻过程的迟延从而导致延误外部客户。 3、价格对比。买方有可能失去外部供应商的信任，而内部供应关系则趋于紧张。 4、没有义务一定使用。无异于外部供应商。
5、去除作为一个成本中心的内部供应商将减少一个冲突源。
6、转移定价导致组织中的成本重复计算。如果价格转移不按成本进行，则有可能造成过高售价而丢失订单。
7、除非可以自由选择，否则按“市场价值”的内部销售会遭受到同等的对外销售的损失。当组织以利润、预算和交付目标驱使各个独立部门时，将出现冲突，采取的行动将为了各自独立的目标而不是更远大的利益。
2.6外部供应商利益相关者 一、定义
供应商：一个独立的商业组织，不同关系类型中作为一种资源，根据客户要求和界定的恰当质量交付产品、工作、物料和服务，以支付、利益和实现自己的商业目标作为回报。 所有供应商均与采购过程具有利益关系 采购人员必须确保供应商： 1、完全了解需要他们做什么
2、了解他们要把什么产品、在什么时间、往什么地方交付需求 3、了解交付的回报
4、对于双方组织共同运营的条款达成共识
5、了解他们需要在关系方面做什么，是一次性关系还是持续关系 我们必须考虑在采购过程中，供应商具有的利益和影响的基本要素。 我们需要关注：
1、采购组织必须准时全额支付2、增加供应商的业务（更多业务）3、与赢利的客户合作：共同协作4、交付符合意愿的产品和服务（供应商以此为荣、我们应珍视）5、建立信任6、与客户保留一定的缓冲量，避免卷入竞争（长期合同）7、考虑其他客户（推荐） 供应商与内部客户的关系
采购小组确保采购决策制定时能考虑到所有必要的因素
小结
利益相关者对于我们的过程很重要，因为： 1、对需求有不同或相反的看法 2、需要不同方法来满足他们的需求 3、难以管理
4、使某些买方觉得他们花费了更多时间在和内部利益相关者而不是供应商谈判 买方必须在过程和能力上赢得利益相关者的信任和尊敬，应了解其动机。
第3章战术关系中的挑战，供应商的观点和风险管理
3.1战术关系的风险和挑战
一个挑战：找出与供应商合作时最能反映采购组织商业目标的关系类型 一、决定关系类型的因素：
低←信息交换质量→高 无←信任→很多 无←公开→很多
为了得到好的交易←承诺→为了保持和发展关系
短暂的←持续时间→持久地
可能不做，或自己做←风险评估→一起做
自己做←风险管理→已经整合了流程
←松散关系---------------------------较紧密的关系→ 二、战术关系分析 （一）对立关系 1、定义
买方双方在给定的供应机会中都寻求地位最大化，甚至不惜伤害对方。 2、在供应定位背景下
战术利润象限：需求标准化，个人电脑及其外设 3、关系因素
交易比关系更重要，将风险局限于对基本因素的管理（价格、交付、质量和数量） 4、对采购组织的挑战
确保指定产品和服务的最低总拥有成本，不追求长期交易 （二）松散型关系 1、定义
采购商从供应商那里采购的次数不多，采购的量不大，或没有建立更紧密关系的需要。 2、在供应定位背景下
战术利润或战术获取象限：需求标准化，但如果采购组织面临对立局面，不会采用极端的方法。 3、关系因素
特定的交易比关系更重要。与供应商的关系只到协议为止；只限于自己需求的关注，却希望供应商在未来随时可用。 4、对采购组织的挑战 获取产品和服务。除了在需要的时候，采购组织实际上把供应商置于一定距离之外，避免定期会面，但知道需要时给谁打电话。将风险局限于基本的管理因素 （三）交易关系 1、定义
注重合格的供应商向买方提交低价值、低风险的产品和服务的普通交易的成功完成。 2、在供应定位背景下
战术获取象限：“组织并放行”（寻求能够“交付产品”和不产生麻烦的供应商），某些情况下采购组织会寻求短期关系 3、关系因素
交易和关系几乎同等重要。希望供应和关系都成功，继续保持关系从总体上看是合适的行为取向 4、对采购组织的挑战
满足自私的目标，同时确保产品和服务的持续供应，尽可能减少安排工作上的精力，也要避免冒犯供应商。
在合理的范围内采购组织在这种关系中对价格不应过于敏感，将采取风险评估和风险管理。供应商
会竭力在采购组织内部确立其供应地位 （四）较紧密的战术关系 1、定义
与胜任的供应商之间的关系，这些供应商注重成功地完成低风险的交易，并协调其他（二级）供应商对低风险的产品和服务的供应。 （1）实用性
①选择具有良好工作关系的供应商，让其接管或参与协作其他（二级）一组供应商的供应； ②供应商选择程序尽可能具有竞争性；③供应商如能采购到更低价，可以支付管理费。 2、在供应定位背景下
通常出现在供应定位模型的中心区域，处于战术区域和战略区的分界线上：双方需要长期的安排才能产生关系利益 3、关系因素
关系比交易更重要，需求来源于减少供应商基数和降低关系成本。投入时间和资源，创造持续改进的关系，共同考虑风险和风险管理。 4、对采购组织的挑战
让其他组织无偿或以尽可能低的回报做额外的业务。 （五）单一供应源关系 1、定义
采购组织在特定时间段，以固定的单位价格，针对特定的产品，和供应商签订的排他性协议。 2、在供应定位背景下
战略安全和战术获取象限，有些高风险战术利润关系也属于单一供应源。 3、关系因素
单一供应源本身完全是一种风险。即对供应商孤注一掷。
关系失败，双方原因在于：买方感觉供应商对待他们如同“终于逮到他啦”，卖方有时候在数量上被误导。
交易略微重要。双方投入时间和资源满足关系目标，展示前后一致、适当的行为，对方优先，信任对方并关照对方的需求。 4、对采购组织的挑战
从供应商独特地位获得更多结果。采购组织追求的利益是充分的资源利用和长期经得起考验 的业务。
3.2卖方对关系的看法：供应商偏好
供应商偏好supplier preferencing有助于采购组织理解供应商如何看待它们及他们的需求。 做一个有吸引力的客户 吸引力
①采购组织、与销售组织沟通的采购人员直接导致了吸引力和非吸引力的一些因素。 ②某些因素与采购组织没有联系，采购组织无法改变他们。 ③采购组织的吸引力随着时间变化。 使采购组织具有吸引力的因素：
拥有最新的技术、客户相关利益、业务扩展可能性、信息/需求模式的持久性、道德行为、财务完善、良好的公众推广、良好的安全习惯、确保支付、订货量大、缺少商业机敏性/判断力、长期合同、按时支付、准备倾听、有威望的组织、专业态度、盈利性合同、很少起诉、将卖方推荐给其他人
使采购组织没有吸引力的因素：
傲慢、官僚、无理要求、频繁改变支付时间表、政策的变化影响供应商、决策单元不清晰或复杂、无力决策、迟延支付、长的支付期、从不让供应商把事情办好、不展示全景、不遵守诺言、繁琐的