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国动向采用了快速加单的滚动模式。每季的新品上市后，他们通过企业资源计划（ERP)系统在一周至两周内收集市场反馈，综合分析这些零售数据并快速做出补充生产的决策。这样一来，相当于在每个产品周期里多挤出了一个月的销售期。
独特的定位也让中国动向节省大量广告投入和巿场营销支出。对于诉求点在专业体育的运动品牌来说，赞助赛事、签约体育明星都是必不可少的营销投人，其费用占销售收入的14%?18%。 Kappa由于减少了体育因素在服装中的比重，突出强调时尚和性感，因此中国动向选择了贴近消费者的低成本营销方式，比如，采用千人成本（CPM)较低的分众传媒作为广告投放平台，与百事可乐联名做活动，赞助梦舟明星球队等，将营销成本控制在6%-8%。
截至2008年6月底，中国动向直接或间接经营的Kappa零售店为2 487间，比2007年底增加了 542间。尽管开店迅速，陈义红却并不希望依靠开店来维持中国动向的持续增长。他为公司制定了\单一品牌国际化\和\区域市场多品牌\并进的发展策略。前者是指将一个运动服饰品牌，如Kappa，由中国逐步拓展到全球市场。后者是指通过复制Kappa模式，借助策略性收购在中国市场内打造和管理多个优秀运动品牌。
收购日本菲尼克斯（Phenix)是实现中国动向上述两个战略的重要行动。2008年4月，中国动向宣布以1日元（约0. 0769港元）收购菲尼克斯。菲尼克斯是一家运动服装设计、制造及销售公司，旗下包括户外运动品牌Phenix和Kappa品牌在日本的所有权。经营不善的菲尼克斯债台高筑，正处于破产边缘。与此同时，中国动向以1日元向菲尼克斯的股东奥瑞克斯(ORIX）收购了总额约为60亿日元（相当于约4. 6亿港元）的贷款权益。\虽然从表面数字上看我们赚了，但实际上整合过程中有很多历史问题需要解决。\秦大中说。
长期以来，Kappa品牌的经营权都分散在3家公司手中，分别是意大利的Basicnet、日本菲尼克斯和中国动向。这种四分五裂的品牌运作方式并不常见。为了保持设计理念的一致性，各个品牌的拥有者联合组成了Kappa全球战略委员会（KTIC)，大家共同讨论未来发展方向。KTIC每年会贡献约5 000张设计图纸。并购菲尼克斯之后，中国动向在委员会中占有2个席位，对Kappa在全球的发展具备了更多发言权。这虽然在某种程度上实现了单一品牌全球化，但若想百分之百将Kappa品牌收归怀中却并非易事。
在日本拥有滑雪用品市场最大份额的菲尼克斯的加入让中国动向在区域品牌多元化策略上有所斩获。陈义红希望它在中国成为第二个Kappa。此外，中国动向也计划针对Kappa品牌本身做年龄层次和特定用途等方面的延伸，比如推出童装和航海服等。目前，收购后的整合已经开始，第一期投入为500万美元。
（《\拿来\的品牌》，《福布斯》，2008年第11期）
【模式解析】 企业名称 主营业务 价值主张
中国动向(集团）有限公司 服装品牌经营
以多元化的品牌文化为基础，为运动用品消费者提供更多的选择和更 大的价值。
模式核心
1. 选准品牌：源自意大利的Kappa是中国动向的主打品牌，它从一开始就避开拥挤的专业体育市场，不去追求在某个运动领域中的优势，而是在体育与时尚相结合的定位上下工夫。
2. 与经销商的关系：鼓励经销商保守地下订单，以避免时尚潮流捕捉失误等因素选成的损失。他们仔细测算过每个经销商的订货能力，包括能开多少店、每个店的销售能力。
3. 营销方式：Kappa由于减少了体育因素在服装中的比重，突出强调时尚和性感，因此中国动向选择了贴近消费者的低成本营销方式，比如，采用千人成本（CPM)较低的分众传媒作为广告投放平台，与百事可乐联名做活动等。
4. 战略：制定了 \单一品牌国际化\和\区域市场多品牌\并进的发展策略。前者是指将一个运动服饰品牌，如Kappa，由中国逐步拓展到全球市场。后者是指通过复制Kappa模式，借助策略性收购在中国市场内打造和管理多个优秀运动品牌。
赢利点
【点评精要】
随着服饰品牌由最初的基础营运操作模式向资本运作模式的转变，对具有良好市场效应及管理团队的品牌进行权力收购，已经成为品牌集团化经营的常态之作。收购现有的国际品牌有利于利用其现成的市场效应和品牌的无形价值，但同时也要注意品牌的选择、收购的完整性以及本土化的运作。
中国动向通过直接收购品牌或品牌所属公司的方法，成功实现了 Kappa国际知名品牌的收购，收购完成后公司并不是完全依附于其原本的品牌价值，而是积极扩大收购规模，降低运营成本，完善营销模式，形成自己独特的商业模式。在战略上，中国动向同时追求\国际体育品牌本土化\和\中国企业品牌全球化\，在逐渐成为多品牌运营商的同时，努力使自己融人全球化视野，缔造中国的世界品牌。
服装销售收入。
【案例八十三】 海南航空破壳港联
【基本概况】
2006年8月3日，港联航空宣布，海南航空集团将收购港联航空45%的股权。
海航与港联的接触始于2005年初，但是双方正式商谈合作计划则是在2006年3月。港联的实际控制人是赌王何鸿燊，航线以支线为主，舱位单一，无商务舱，运营业绩并不理想。但是，内地和香港关于航空服务的政策却给港联带来了柳暗花明又一村的结局。
根据以往的条约，香港航空公司开通中国内地航线的权利只掌握在港龙手中，而根据对等原则，只有国航这样的公司才能申请并拥有飞往香港的航线，因此海航要想开通内地城市至香港航班的机会是很小的。
2004年后航权政策一再放松，内地和香港签署新航空服务协议，规定每条内地航线双方都可指定两家香港航空公司经营，这使得港联于2005年5月取得广州、杭州、重庆、南京和宁波等五个内地城市的航线经营权。但是，香港航空业竞争的剧烈变动让港联的价值凸现出来，而且在很大程度上其价值只对海航公司才存在。
2006年6月，国泰吞并港龙后，香港突然就变得仅有一家航空公司开通内地航线了。而为了缓解国泰收购港龙后对内地民航业的冲击，协调双方的竞争关系。国航和国泰签订了一系列营运协议，由国航独家负责国泰航空（包括港龙航空）在内地的客运销售。
这样事实上将形成国航占据70%以上的香港市场和1/3的中国内地市场，形成北京一香港双枢纽网络的格局。国航掌控了竞争的主动权与话语权，对海航形成巨大的竞争压力。
虽然海航一直希望拥有以香港身份开通内地航线的新渠道，避免直接与国内三大航空公司苦苦竞争，但由于航空业祖父条款的约束被排斥于政策条款之外。这样对于一个地方航空公司的发展极为不利。
而港联的身份和已经取得的内地城市之间的航线经营权恰好可以打破这种垄断，让海航实现\曲线救国\的梦想。
当然，为了能够顺利解决既拥有控制权，又保持香港航空公司的身份。海航花了大量的心思。 当时海航在同港联接触时本想成为其控股股东，但是，\如果控股，港联就将失去其香港航空公司的身份，从而失去香港内地航线的经营权。这将使港联优势尽失。\出于保护港联航空香港特区\指定航空公司\（即在香港注册、管理层和决策层都在香港）的考虑，海航决定将入股计划改变为45%，港联原股东将继续持有剩余的55%股份，保持作为香港注册航空公司的地位。
香港经济发展及劳工局在对最新股权结构、新管理层架构、董事局成员等多方面进行审查后，认定港联航空股权结构改变后仍然无损作为香港\指定航空公司\的地位，拥有在香港申请航权的权利，该公司可以继续以香港为决策和营运基地。
于此，海航这样一家地方航空公司也拥有同国航、南航一样进出香港的权利，港联被收购后与中富航空〈此前也被海航收购）合二为一，这样海航将成为仅次于国泰的香港第二大航空承运人。
(张逢华：《海南航空破壳港联》，《商界：中国商业评论》，2007年第4期）
【模式解析】 企业名称 主营业务 价值主张 海南航空股份有限公司 航空 以参股方式实现资源互计，提髙竞争力。 1. 作为地方航空公司，如果与国有三大航空公司直接竞争，申请到飞往香港的模式核心 航线机会很渺小。 2. 发现港联这家以前很少有人关注、规模极小的香港本土航空公司的价值正在迅速上升。 3. 收购港联，以香港身份开通内地航线的新渠道，直接避免了与内地三大航空公司苦苦竞争还几乎无望申请香港航线的局面。 赢利点 客运收入，货运收入，服务收入。 【点评精要】
海航收购港联，其收购本身并不困难和复杂，而关键在于如何发现以前很少有人关注的这家规模极小的香港本土航空公司的价值正在迅速上升。这一方面与航权新政策变动有关系，同时也与国内航空业的竞争有关系。在生存空间日益缩小的情况下，大刀阔斧地收购，是海航获得竞争空间的唯一选择，而对港联的收购，则\曲线\实现了这一目标。
海航从1 000万元起家，不仅创造了连续8年盈利的神话，也创造了在资本市场上长袖善舞的奇迹。通过一系列兼并收购和重组，海航已经成为中国最富有竞争力的航空公司之一。目前海航已经通过这种\曲线\方式开通了国内外的一系列航线。至此，海航的航权将空前开阔，基本已经摆脱了体制内外的约束，将自己的竞争空间提高了一个台阶。