发布时间 : 星期三 文章浅谈国有集团企业下属三产公司内部常见问题更新完毕开始阅读69c9cc58a45177232e60a211
部门，尤其是职能部门，一般子公司也要有，这样才能对口。因此，即使是不到百人的三产公司也会有各种并非必要的职能部门。
行政流程重程序。行政思维下，求稳甚于求新求变，遵守流程就成了个人在此类组织的最佳选择。因为按照流程办，就算出了问题，也不是办事人的责任。但遵守流程的坏处就在于大大降低了效率。尤其对于人员少，需要快速发展的三产公司，照章办事反而束缚了其活跃性。 3.2 管控方式错位
常见的集团管控模式主要有三种，财务管控型、战略管控型和运营管控型。
财务管控型中，集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定，集团主要关注财务目标的实现，并根据业务发展状况增持股份或适时退出。
战略管控型中，集团与下属子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立，但是集团总部很少干预子公司的具体日常经营活动。集团根据外部环境和现有资源，制定集团整体发展战略，通过控制子公司的核心经营层，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。一般地，这种情况比较适用于相关产业企业集团的发展。
运营管控型中，母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理，特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。
本文所讨论的三产公司所受到的管控经常是既有财务管控型的硬性指标，又有运营管控的行为制度约束。在此情况下，三产公司受到原本处于两个极端的管控模式的共同约束，一方面母公司对其有业绩指标的要求，另一方面母公司又担心经营风险而不愿放弃控制权。企业缺位的自主人事权、财务权，与企业发展形成了鲜明的矛盾，导致了三产公司的发展碍手碍脚，苦难重重。 4、三产公司的发展对策 4.1 调整管控方式
对于三产公司的管控模式，要根据其自身情况，以及所在行业的发展特点来进行选择。 例如，三产公司所在行业外部市场形势良好，则母公司应采取财务管控型模式，只用财务目标进行考核，不干预三产公司的具体运营。这样能够使三产公司获得较大的自由度，有足够的发挥空间。
相反，对于三产公司与母公司业务互补性较强的情况，则应采取运营管控的方式，通过强力控制，使三产公司的日常业务能够与母公司业务进行紧密结合，为母公司发展更好的提供助力。4.2 管理权下放
母公司应在风险可控的情况下，放开对三产公司的人事、财务束缚。企业在特定的生态环境下需要特定的管理办法。通常情况下，母公司的人事、财务管理制度更加适用于发展成熟的大型集团企业，而三产公司多是一些成立不久，小于十年的“创业期”企业。因此，适当的下放管理权更符合三产公司的发展特点。 4.3 任用职业经理人，开展长期激励
职业经理人是商业社会发展到一定程度，社会分工细化后才出现的工种。职业经理人一般都具有较高的素质，能够通过自身的管理能力对企业进行全方位的运营管理。对于三产公司来说，从外部聘用职业经理人能够有效规避行政任命带来的种种弊端。
一方面职业经理人的聘用是根据其行业经验和既往业绩口碑，能够在能力上保证人选的合适。另一方面，职业经理人自身脱离体制的身份能够减少其受到束缚的情况。
同时，对职业经理人开展长期激励，如股权、期权激励计划等，可以解决企业经营者与所有者的利益冲突。通过长期激励计划将职业经理人与公司的利益进行捆绑，可以减少母公司对三产公司的管控成本。 5、结语
尽管近年来已经很少听到“三产公司”这个具有一定历史背景的名词，但笔者在企业管理咨询的实践中发现，“三产公司”的思维方式还是根植在很多原本属于大型国企三产公司的经营者脑中。因此，希望以此文对三产公司发展受限的状况及原因进行探讨，能为三产公司的发展找到一条具有普遍意义的道路。