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它结合了直线——参谋型组织及职能组织的特点，是在某些特殊的任务上授予职能参谋人员一定的权力，这些权力由非直线人员来行使，指挥下属直线人员，并对他们的直线主管负责。当参谋部门与下属直线部门产生矛盾时，由上层直线主管协调解决。 5.事业部制组织结构
事业部制组织结构是由美国的斯隆在20年代初担任美国通用汽车公司副总经理时研究和设计出来的，故被称为“斯隆模型”。
其管理原则是“集中政策，分散经营”，即在集中领导下进行分权管理。企业按产品、地区或经营部门分别成立若干个事业部。该项产品或地区的全部业务，从产品设计直到产品销售，全部由事业部负责。各事业部实行独立经营、单独核算。高层管理者只保留人事决策、财务控制、规定价格幅度以及监督等大权，并利用利润等指标对事业部进行控制。事业部的经理根据企业最高领导的指示进行工作，统一领导其所管的事业部和研制、技术等辅助部门。
事业部制组织结构适合大型的或跨国的企业公司。 6.矩阵结构
这是在组织结构上，既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的结构。
其优点是：灵活性、适应性强；有利于把组织的垂直联系与横向联系更好地结合起来，加强各职能部门之间的协作。
其缺点是：稳定性较差；实行双重领导，可能会出现多头指挥现象。 7.多维立体组织结构
它是在矩阵组织结构的基础上再加上其它内容而形成的。 这种组织形式适合于跨国公司或跨地区的大公司。
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第九章、组织结构的设计与运行
学习要点
(一)组织层次和管理宽度
组织结构设计的内容之一是划分组织层次，解决组织的纵向结构问题。 1.组织结构的层次划分
(1)层次产生的原因。随着生产的发展、科技的进步和经济的增长，组织的规模越来越大，管理者与被管理者的关系随之复杂化。为处理这些错综复杂的关系，管理者需要花费大量的时间与精力。而每个管理者的能力、精力与时间都是有限的，主管人员为有效地领导下属，必须考虑能有效地管理直接下属的人数问题。当直接管理的下属人数超过某个限度时，就必须增加一个管理层次，通过委派工作给下一级主管人员而减轻上层主管人员的负担。如此下去，就形成了有层次的组织结构。
(2)层次的划分。组织中管理层次的多少，应根据组织的任务量与组织规模的大小而定。一般地，管理层次分为上、中、下三层，每个层次都应有明确的分工。上层也称最高经营管理层或战略决策层，其主要职能是从整体利益出发，对组织实行统一指挥和综合管理，并制定组织目标和大政方针。中层也称为经营管理层，其主要职能是为达到组织总的目标，为各职能部门制定具体的管理目标，拟定和选择计划的实施方案、步骤和程序，评价生产经营成果和制定纠正偏离目标的措施等。下层也称为执行管理层或操作层，其主要职能是按照规定的计划和程序，协调基层组织的各项工作和实施计划。各管理层的职能可用“安东尼结构”来加以说明。这是美国斯隆管理学院提出的一种经营管理的层次结构，它把经营管理分成三个层次：战略规划层、战术计划层和运行管理层，相当于上、中、下三个层次的主要功能。
(3)确定层次应考虑的因素。管理层次与管理宽度成反比。这样按照管理宽度与管理层次，形成了两种层次：扁平结构和直式结构。扁平结构是指管理层次少而管理宽度大的结构，直式结构则相反。扁平结构有利于密切上下级之间的关系，信息纵向流动快，管理费用低，被管理者有较大的自由性和创造性，因而有满足感，同时也有利于选择和培训下属人员。但不能严密地监督下级，上下级协调较差；同级间相互沟通联络困难。直式结构具有管理严密、分工细致明确、上下级易于协调的特点，但层次增多带来的问题也越多：管理人员之间的协调工作急剧增加，互相扯皮的事不断；管理费用增加；上下级的意见沟通和交流受阻；上层对下层的控制变得困难；管理严密影响了下级人员的积极性与创造性。一般地，为了达到有效，应尽可能地减少管理层次。 2.管理宽度
管理宽度也称管理幅度，是指主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数。
对于管理宽度的研究源远流长。确定管理宽度最有效的方法是随机制宜，即依据所处的条件而定。
影响管理宽度的因素主要有：
(1)主管人员与其下属双方的能力。能力强，则管理宽度可增大。
(2)面对问题的种类。问题是复杂的、较困难的或涉及方向性战略时，则管理宽度不宜过大。(3)组织沟通的类型及方法。下属人员相互沟通较易或采用有效的控制技术，对下属考核的制度较健全，则管理宽度可加大。
(4)授权。适当的授权可减少主管的监督时间和精力，可增大管理宽度。权责划分明确，也可增大管理宽度。
(5)计划。事前有良好的计划，可增大管理宽度。 (6)组织的稳定性。也影响到管理宽度。 确定管理宽度的两种方法：
(1)格拉丘纳斯的上下级关系理论。法国管理顾问格拉丘纳斯在一篇论文中分析了上下级关系后提出一个数学模型，用来计算任何管理宽度下可能存在的人际关系数。该理论区分了三种类型的上下级关系：直接的单一的关系、直接的多数关系和交叉关系。当管理宽度以算术级数增加时，主管人员和下属间可能存在的相互关系将以几何级数增加。因此，上下级相互关系的数量和频数减少，就能增加管理宽度。
(2)变量依据法。这是洛克希德导弹与航天公司研究出的一种方法。该方法通过研究影响中层管理人员管理宽度的六个关键变量（职能的相似性、地区的相似性、职能的复杂性、指导与控制的工作量、协调的工作量和计划的量），把这些变量按困难程度排成五级，并加权使之反映重要程度，最后加以修正，从而提出建议的管辖人数标准值。 (二)部门划分
组织结构设计的内容之二是部门划分，主要是解决组织的横向结构问题。 1.部门的含义
部门是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。 “部门”这个术语在不同的组织中有不同的称呼。
部门划分主要是解决组织的横向结构问题，目的在于确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理、职责分明，有效地达到组织的目标。
2.部门划分的方法
(1)按人数划分。这是最原始、最简单的划分方法，在现在高度专业化的社会有逐渐被淘汰的趋势。这种划分部门的方法是：抽出一定数量的人在主管人员的指挥下去执行一定的任务。(2)按时间划分。这是在正常的工作日不能满足工作需要时所采用的划分部门的方法，也是一种古老的部门划分方法，适用于组织的基层。
(3)按职能划分。这是最普遍采用的划分部门的方法。它遵循专业化的原则，以工作或任务的性质为基础划分部门，并按这些工作或任务在组织中的重要程度，分为主要职能部门和次要职能部门。主要职能部门处于组织的首要一级，在主要职能部门之内再划分从属派生部门。按职能划分部门的优点是：遵循专业化原则，能充分发挥专业职能，有利于目标的实现；简化了训练工作；加强了上层控制手段。但易导致所谓的“隧道视野”现象：各职能部门的专业人员除了本部门外，其余什么也不顾。这种部门主义或本位主义，给部门之间的相互协调带来了很大的困难。
(4)按产品划分。即按组织向社会提供的产品来划分部门。它是随着科学技术的发展，为了适应新产品的生产而产生的。
优点是：有利于发挥专用设备效益；有利于发挥个人的技能和专业知识；有利于部门内的协调；有利于产品的增长和发展。其缺点是：要求更多的人具有全面管理的能力；产品部门独立性强，整体性差，增加了主管部门协调、控制的困难。
(5)按地区划分。即按地理位置来划分部门，目的是调动地方、区域的积极性，谋求取得地方化经营的某种经济效果。只有当各地区的政治、经济、文化等因素影响到管理时，按地区划分部门才能充分发挥其优势。
优点是：有利于改善地区的协调，取得地区经营的经济效益；有利于培养管理人才。缺点是：需要更多具有全面管理能力的人才；增加了主管部门控制的困难；地区部门之间往往不易协调等。
(6)按服务对象划分。即按组织服务的对象类型来划分部门。
(7)按设备划分。它能充分发挥设备的效率，使设备的维修、保管及材料供应和人力运用等更加方便。
(8)其它。在一些组织中，也常用按市场营销渠道、字母等来划分部门的方法。
以上仅仅是组织在实现目标的过程中划分部门的基本方法，但不是唯一的。划分部门的目的是要按照某种方式划分业务，以起到最好地实现组织目标的作用。在现实的管理活动中，常常是用混合的方法划分部门。 3.划分部门的原则