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打造高绩效团队
摘要：进入20世纪，市场竞争日益激烈，现代企业更加强调发挥团队精神，建立团体意识，快速适应顾客需求。因此我们有必要在企业内部适时开展各种培训活动，以提升员工的绩效。本文将会一一介绍说明什么是团队，为什么团队会如此盛行，如何带领团队，怎么打造高绩效的团队。 关键字：团队；管理；高绩效 正文：
一、 什么是团队 （一）团队的定义
团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。 （二）团队的构成要素
团队有几个重要的构成要素，总结为5 P。 1．目标(Purpose)
团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。团队的目标必须跟组织的目标一致，此外还可以把大目标分成小目标具体分到各个团队成员身上，大家合力实现这个共同的目标。同时，目标还应该有效地向大众传播，让团队内外的成员都知道这些目标，有时甚至可以把目标贴在团队成员的办公桌上、会议室里，以此激励所有的人为这个目标去工作。 2．人(People)
人是构成团队最核心的力量。3个(包含3个)以上的人就可以构成团队。 目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不同的人一起去工作，还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。不同的人通过分工来共同完成团队的目标，在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验如何。 3．团队的定位(Place)
团队的定位包含两层意思： （1）：团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属。
（2）：作为成员在团队中扮演什么角色?是订计划还是具体实施或评估。 4．权限(Power)
团队当中领导人的权利大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟领导者所拥有的权利相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。
团队权限关系的两个方面：
(1)整个团队在组织中拥有什么样的决定权?比方说财务决定权、人事决定权、信息决定权。
(2)组织的基本特征。比方说组织的规模多大，团队的数量是否足够多，组织对于团队的授权有多大，它的业务是什么类型。
5.计划(Plan)
计划的两层面含义：
(1)目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成目标
的具体工作的程序。
(2)提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只有在计划的操作下团队才会一步一步的贴近目标，从而最终实现目标。 二、团队为什么如此流行
20年前，丰田、沃尔沃等公司将团队引入生产过程中时，曾轰动一时。很多媒体追击报道这些团队的工作过程和事迹。但20年后的今天，500强中如果哪个公司没有采用团队形式，则会成为新闻热点。
团队的流行其实跟60年代日本经济腾飞有关，70年代日本在产业技术方面发展比较迅速，除了航天工业外，跟美国几乎不相上下，在光电技术、机器人、处理机等方面甚至超过了美国。这跟日本的团队经营模式有关。
战后，日本除了人力资源外几乎没有竞争优势，日本企业的单个员工与其他国家相比并不占有优势，但如果把凝聚力和对企业的归属感、忠诚度综合起来考察的话，日本的企业是无与伦比的。日本企业中到处弥漫着团队的精神和气氛。
日本团队建设与西方团队建设的比较：
日本和西方的团队建设比较 比较内容 日 本 西 方 范围大小 企业内外/政府 优秀企业 团队历史 早/成熟 晚/试点/推广 文化基础 人治的耻感文法治的罪恶文化效化和谐主义 率主义 建设方法 价值主义倾向 功利主义色彩 创新 学习/无边界组织 从管理而言，西方占据势热。从科学管理的泰勒到各种各样的管理思想，再到现代的管理大师彼·得杜拉克，种种关于激励的理论，科学管理的理论都反映出西方在管理上确实见长一些。但如果说到团队管理，日本人堪称大师，这与日本的文化基础及文化渊源有关。事实上，即便西方人去学习日本的团队精神、团队凝聚力也很难学到。
例如，在日本实行的是终生雇佣制度，每个人都觉得为企业效力是荣誉，很少有人想到跳槽，但西方人崇尚的是自由，人们可以选择在哪个企业工作，并没有将对企业的忠诚作为原则来约束大家，反而觉得个人从这个企业跳到那个企业是一种不同的体验，甚至在某种程度上鼓励人员的这种分裂方式。
三：团队对组织的益处
（一）团队组织所带来的积极影响
1 提升组织的运行效率(改进程序和方法)。
2、 增强组织的民主气氛，促进员工参与决策的过程，使决策更科学、更准确。 3 团队成员互补的技能和经验可以应对多方面的挑战。
4在多变的环境中，团队比传统的组织更灵活反，应更迅速。 【案例】
一家英国医院，面临着运营成本的压力，虽然销售额很高，但一直以来觉得利润很难扩大。尽管院领导在部门经理会议中反复强调降低成本，但结果不太理想。于是这家医院张榜公布，把信息贴出来，希望大家愿意加入一个降低成本的团队。最终他们从不同的部门中找到了13个人，由这13人组成了一个成本控制
小组。这些人把所有造成成本居高不下的原因全部列出来，找到其中8个最重要的要素。
围绕这8个问题他们采取了一系列的行动方案，经院领导同意后开展工作，结果在一年的时间当中取得了非常不错的绩效，带来了120万英镑的成本降低。医院把其中的60%用于这个团队的工作、奖励团队的成员和个体。这是一支真正能够给企业的成本运作带来很好效益的团队。 （二）团队对个体的积极影响
1、工作压力有大变小 2、责任共同承担
3、团队成员的自我价值感增强 4、收获回报和伤势共享 5、团队成员可以相互影响
6、所有的成员都可以体会到成就感 四、团队目标的作用和目标的来源 （一）目标的作用
建立高绩效团队首要的任务就是确立目标，目标是团队存在的理由，也是团队运作的核心动力。目标是团队决策的前提。团队是一个动态的过程，领导者需要随时进行决策，没有目标的团队只会走一步看一步，处于投机和侥幸的不确定状态中，风险系数加大，就像汪洋中的一条船，不仅会迷失方向，也难免触礁。目标是发展团队合作的一面旗帜。团队目标的实现关系到全体成员的利益，自然也是鼓舞大家斗志，协调大家行动的关键因素。
（二）团队目标的来源
首先，目标来自于团队的远景，人因梦想而伟大，团队亦然。愿景是勾勒团队未来的一幅蓝图，是明日的美梦与机会。它告诉团队“将来会怎么样”。具有挑战性的愿景可能永远也无法实现，但它会激励团队成员勇往直前的斗志。再重要的任务只能维系团队数日、数月的合作，而愿景则持续不断。好的愿景能振奋人心，启发智慧。但如果没有目标配合完成，愿景只能是一堆空话。目标是根据愿景制定的行动纲领，也是达成愿景的手段。
1.确定团队目标的“黄金准则”——.SMART原则 (1)Ｓ（Specific）——明确性
所谓明确就是要用具体的语言清楚的说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。往往有很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。
示例：目标：“增强客户的意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：
使用规范礼貌的用语。 采用规范的服务流程。
(2)Ｍ（Measurable）——衡量性
衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模棱两可的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。
如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。
例如，在规定的时间对老员工进行某个主题的培训，这个课程结束后，学员的评分在８５分以上，低于８５分就认为效果不理想，高于８５分就是所期待的一个结果。这样一改进就变得可以衡量，按最终参加的人数多少、主题的、是不是解决问题、学员最后的满意度是不是达到８５分以上。有这样指标来衡量，这个目标在衡量性特征上就符合标准了。
(3)Ａ（Acceptable）——可接受性
“控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属
的意见和反映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。面对这种情形领导者应该更多的吸收下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。
定目标通常有三种途经：
第一种，自上而下，由上司定，定完后下属接受。 第二种，自下而上，下属定，定完后让领导批准。 第三种，双方共同制定。
无论是哪一种方法都必须通过沟通来达成共识，没有这个过程就谈不上可接受性。无论何种途径，心里应该有一个自己所希望的目标，然后象征性的征求一下下属的意见。
(4)Ｒ（Realistic）——实际性
目标的实际性是指在现实的条件下是否可行、可操作。可能有两种情形，一方面领导者乐观的估计了当前的形势，低估了达成目标所需要的条件，这些条件包括人力资源、硬件条件、技术条件、系统信息的条件、团队的环境因素等，以至于下达了一个高于实际能力的指标。另外，可能花了大量的时间、资源，甚至人力成本，最后确定的目标根本没有多大的实际意义。
示例：一位餐厅的经理定的目标是：早餐时段的销售在上月早餐销售额的基础上提升15%。算一下知道，这可能是一个几千块钱的概念，如果把它换成利润是一个相当低的数字。但为完成这个目标的投入要花费多大？这个投入比起利润要更高。
团队目标的实际性要从两个方面看：第一，是不是高不可攀；第二，是否符合企业团队对于这个目标的投入产出期望值。
有时实际性需要团队领导衡量。因为有时可能领导说投入这么多钱，目的就是打败竞争对手，所以尽管获得的并不那么高，但打败竞争对手是主要目标。这种情形下的目标就是实际的。
(5)Ｔ（Timed）——时限性
目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度完全不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可能暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。
五、团队精神的内涵
团队精神包含三个层面的内容： (1)团队的凝聚力
团队的凝聚力是针对团队和成员之间的关系而言的。团队精神表现为团队强烈的归属感和一体性，每个团队成员都能强烈感受到自己是团队当中的一分子，把个人工作和团队目标联系在一起，对团队表现出一种忠诚，对团队的业绩表现出一种荣誉感，对团队的成功表现出一种骄傲，对团队的困境表现出一种忧虑。 当个人目标和团队目标一致的时候，凝聚力才能更深刻地体现出来。 (2)团队合作的意识
团队合作意识指的是团队和团队成员表现为协作和共为一体的特点。团队成员间相互依存、同舟共济，互敬互重、礼貌谦逊；他们彼此宽容、尊重个性的差异；彼此间是一种信任的关系、待人真诚、遵守承诺；相互帮助、互相关怀，大家彼此共同提高；利益和成就共享、责任共担。