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做好事情必须（把握问题的性质）
把握问题的性质，就是判断问题是否属于“常态”，是否只有建立一 种规则或原则的决策才能解决。有效的决策人，首先需要辨明问题的性质： 这是一再发生的常见问题呢?还是偶然的例外?换句话说，某一问题是不是 导致另一问题一再发生的原因?或是属于特殊事件，需要用特殊方法解决? 如果是常见的老毛病，就应依原理、原则来根治，如果是偶然发生的例外， 则应该根据情况作个别处置。
根据问题“发生”的具体情况，可将它们分成四类。
第一类是真正常见的问题。管理者日常所遇到的问题，大部分属于这一 类。例如生产上的存量决策，严格说来并不能称为“决策”，而只能说是一 种“处置方法。。这类问题是常见性问题。生产方面的许多问题，大概都属 于这一性质。工厂中的生产管制及工程单位所处理的这类问题很多。然而， 分析起来，这类问题绝大部分只是一种症状，是别的基本病症所表现的症 状。但是，生产部门的程序工程师及生产工程师通常是很难看透这一层的。 有时候，他们也许每个月都会碰到类似的问题：诸如输送蒸汽或流体的管子 接头坏了之类的问题。类似的问题，只有经过长时间的分析之后，才能显示 其常见的性质。这时他们才会考虑是否由于温度或压力过高，超过设备的运 作负荷，必须进行重新设计。但是在得到这一结论时，生产部门却早已为修 理管子接头而耗费了很多时间。
第二类问题虽然是在某一特殊情况AVX钽电容下偶然发生，但在本质上仍是一项常 见问题。
例如某公司接受另一公司的建议，做出兼并决策。如果该公司接受这一 建议，便永不会再遇到第二次同样的建议了。这是一种“可一”而绝不会 “可二”的问题。但是，纲究这一问题的本质，却有常见的性质，随时都可
能出现。因此在考虑是否接受时，应以某些原则为基础，必须借鉴他人的经 验。
第三类是真正偶然的特殊事件。
例如，1965年U月问，美国整个东北部地区，从圣罗伦斯到华盛顿一带 发生了一次全面停电，这确是一次真正的特殊偶发事件。
但这一类偶发事件发生的概率实在是小而又小的。在发生过一次之后， 可能水不至于再发生一次。但当这样的偶发事件一旦发生时，我们必须自 问：这究竟是一次“真正的偶发事件”，还是另一种常见事件的首次出现? 第四类问题是首次出现的常见事件。
例如美国20世纪60年代初期．因孕妇服用“泰利多迈”而产生畸形婴儿 所造成的悲剧．我们现在已经判定其为常见事件的首次出现。我们己具备现 代化医学知识，而只要注意防止，这种畸形婴儿的悲剧就不至于一再发生。 除了上述第三类的真正偶发的特殊事件之外，其余三类都需要作为一种 常见问题解决。换句话说需要制定一种规则、一种政策、一种原则。一旦有 了正确的原则，那么一切类似问题都能够妥善解决。换句话说，当问题再度 发生时，就可根据原则做出处理。 只有第三类真正偶发的特殊事件，才必 须个别解决而没有常理可循。
有效的决策者常需花费很多时间来确定问题的属性。否则，就可能做 出错误的决策。
我们最常犯的错误在于，误将常见问题当作一连串的偶发问题。换句话 说，没有了解问题的症结所在，其结果必然是失败与无效。
另一种常犯的错误，是误将真正钽电容的新问题当作常见问题的重复出现，而 采用旧原则处理。
以美国东北部的停电为例。最初的停电只限于纽约和加拿大安大略一
带，后来范围越来越广，直至扩展到整个东北部。纽约市的电力工程师，起 初运用了只适用于正常负荷情况的“旧原则”来处理。后来经过详细检查， 才发现这是一个非比寻常的现象，必须用非常方法解决才行。 第三种常犯的铅误，是对基本问题的界定似是而非。
1966年，美国汽车工业忽然遭受大众的攻击。社会各界纷纷指责美国的 汽车不安全，事实上美国汽车业界不但重视车辆本身的安全，而且还注意到 公路工程和对驾驶人员的训练。社会上说车辆肇祸的原因一在于路况不良， 一在于驾驶不恒，这种说法似乎非常合理。凡是与车辆安全有关的机构，从 公路警察以至于驾驶学校，通常都以安全第一为共同的口标。而且这项安全 运动也确实收到了效果。重视行车安全的地方，车祸数字显然较少，受过 安全训练的驾驶人员的肇事事件也同样很少。但事实上的证据是；以每干辆 汽车或者以每一千行车公里来计算的肇事比率，虽然一直不断下降，但车祸 总件数及车辆损害程度贴片钽电容仍在继续上升。很久以来我们都知道：在所有肇事事
件之户，由于酒后驾驶或由于极少数有“行车肇事倾向”的驾驶人所发生的 车祸，往往占车祸总次数的3／4左右；而这种车祸，确实不是驾驶学校所能 负资的，也不是由于路况不良所造成。很久以来我们也知道；努力的重点除 应着重于那些非交通安全和驾驶训练外，还必须在工程方面，这样，在万一 发生车祸时，可使伤亡情况减轻。汽车工业界应该做的就是在工程上面，不 但应使车辆在”正常驾驶”下能确保安全，而且也应在“不正常驾驶”下能 够提高车辆的安全性。但美国汽车工业界却没有看到达一层。由此杜拉克感 悟道： “一知半解有时比完全不知更加危险。”
一位有效的决策者，在碰见问题时总是要先假定该问题为常见性质。他 总是先假定该问题是一种表面症状，另有其更基本的症结所在。他致力于找
出真正的问题而不会满足于消除表面的问题。
即使问题确届偶然发生，一位优秀的决策者也会首先怀疑，这是不是另 一种新的常见问题的首次出现。
对一位有效的决策者来说，第一步总是先从最高层次的观念方面去寻求 答案。如果公司资金不足，他不会先想到发行最易售出的债券。如果他认为 在可预见的未来将有赖资金市场的协助，他就会“创造“一类新的投资人， 设计一种也许是前所未有的大众资斯麦迪电子本市场的新证券。如果公司的各部门主管
都非常干练，但似乎都不肯听命，他也不会马上想到惩罚典型，而会从最棉 本的立场建立一种大组织观念。如果他的公司是一个独占性的企业，他会考 虑将来是永久保持其为无竞争对手的不负责的企业?还是任其他日被政府接 管?两项他都不会接受，而会努力于建立公众管制，走出第三条路来。cjmcYz