发布时间 : 星期日 文章xx集团事业部制方案设计更新完毕开始阅读5cb054248662caaedd3383c4bb4cf7ec4afeb68a
1) 市场营销权
? 有权以“集团公司”名义参加国内外重大项目和工程的竞投标；?? 有权在所辖经营范围内开展销售活动；?
? 有权协调本事业部的产品开发和营销渠道建设。?2) 资金支配权
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有权按规定的比例以所辖范围内的存量盘活、投资回报、资产租赁、股权红利等收益建 立发展基金，并按集团董事会审核批准的年度预算进行自主支配。
3) 总体规划权
有权按集团总部的战略部署，相应制定本事业部的发展规划，并组织实施。
4) 结构调整权
? 有权按市场趋势、自身需要和集团战略，制定本事业部产品结构、组织结构和行业结构等的内部结构调整；??
? 有权制定子公司的兼并、破产、关停并转、租赁承包等方案，并报集团董事会批准后??
实施。??
?5) 营运监督权???
? 有权将集团年度经营目标分解落实到子公司，并对其执行情况定期进行监督检查；?? 发现问题，有权采取措施并责成子公司全面完成各项生产管理指标；?? 有权在集团总部统一领导下，对所辖企业进行内部审计和财务监督。?6) 高管提名权
有权对子公司高管及参股公司派出高管提出任免、调整、奖惩的意见，并报集团总部批 7) 行政协调权
有权协调集团本部职能部门对本事业部进行的调研、可行性论证和内部咨询服务等工作。
准。
8) 机构设置权
有权设计本事业部本部的机构、确定机构人员、制定管理制度、决定内部分配。 5、参股公司管理
对于参股公司，xx 集团总部无法实现对其的完全控制，只能会同其他股东参与管控，因 此 xx 集团的主要管控方式是：
职责 具体方式 参与决策 (1) 通过参股合同规定协议权限，以突破股份比例对管控权限的限制 (2) 派出董事对参股公司形式股东权力，履行股东职责，参与董事会决策，执 行集团总部的决策意志 投资预算 (1) 通过董事会参与参股公司年度经营计划的编制和考核、财务预算、重大投 资及利润分配等重大经营活动 (2) 建立企业内部重大信息披露制度和报审报告制度 业绩评价 (1) 对参股公司经营活动进行分析，对其经营业绩进行评估 (2) 建立参股公司财务预警机制和退出机制，防范投资风险 对外派到参股公司的产权代表和管理人员进行管理和考核 人员考核
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职责 具体方式 为参股公司提供服务，协调参股公司与集团其他企业之间的关系 协调服务
五、 xx 集团控制体系框架 1. 集团管控体系模式选择 xx 集团宜采取“战略控制性”为主，“财务控制性”为辅的管控体系。基本功能见下表：
项目 特点 战略控制 财务控制 管理重点 扶持，其目的是帮助下属企业建立核心竞争 效益监控，其目的是减少亏损，提高资产价 能力。 值 1. 参与下属企业的战略决策及重大投资项 1. 密切监控盈利状况及现金流 2. 必要的时候，通过资产重组实现价值提升 目的评估和前期实施 2. 协助开展外部资源的整合及建立系统的 3. 尽可能避免对集团技能和资源的消耗 管 理 方 法 管理和运营体系 3. 提供任何必要的技能和资源支持，如项 目开发、资金、政府关系等，并协助企业 建立自己的核心能力 1. 质询公司的业务战略，与公司共同制订 集团总部根据市场的变化，及时做出对业务 战略 战略计划和目标 的收购、追加投资或撤资乃至出售决定 2. 按技术及运作可行性的优先度合理分配 资源 1. 审查重大投资的业务和功能方面的逻 总部的投资从短期来衡量资本花费，有严格 辑性 的预算限制和现金流目标。只有明确达到这 2. 审批和监督重大投资项目的实施 些要求的情况下才做出投资决策。 投资 1. 在战略方向的指导下，质询业务单位及 1. 总部一般不干涉企业的决策，只有在非常 决策 情况下才介入 2. 下属企业拥有独立的经营决策权，有关日 常经营管理的决策大部分移交给下属企 业的经理层处理。 按季集中财务和业务计划、统计数据等，监 1. 集团总部以利润作为考核业绩的唯一指 建议书的合理性 2. 批准公司的重大决定 控关键的财务运作和方案指标 业绩监控 制订和协调重要的人事政策，如毕业生招 标，按（利润）底线管理业务，达不到 预定业绩的事业部或子、参股公司将被 出售或减资 2. 对事业部、子（参股）公司高级管理层 的绩效考评也以所属业务单位的利润指 标为准 1、 总部负责招聘或解雇事业部、子公司最 人事管理 聘，高层人员的选用或裁减等 高管理层人员和财务人员 2、 安排参股公司出任董事。 融资 1. 启动改革融资计划 2. 监控融资过程并提供融资帮助 3. 考察融资及其运用效果 1、 总部将融资权授予下属企业 2、 通过出让母公司持有的股权引入现金流 或资产，发挥资本市场在集团发展中的 核心作用
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项目 战略控制 财务控制 协调 1. 制订正规的机制（如实行内部结算价格 总部不注重对下属业务组合的协调和规划。 等）来协调各个业务单元 如出现这方面的问题，将由各业务部门自行 2. 充分发挥集团领高层的个人影响力，协 协商，总部可以提供必要的法律支持 调单元之间的联系，确保相互支持。 资源共享 对主要的工作建立一致性的策略 总部的要求是会计上的基本统一性。即在对 外公布年报等财务报表时要保持集团形式上 的统一性 总部均不提供共享服务 共享服务 只要有协同效应或经济效益就提供中央服 务，包括网络、研发、教育培训等
根据上述功能，xx 集团的管控体系可以归纳成“331 管控模型”：
1) 三决策（战略方向决策、投融资决策、高管任免决策） 2) 三管理（计划/预算管理、业绩管理、产权管理） 3) 一协调（内外重大关系协调）。
2. 集团监控机制框架
集团总部对事业部的监控方式主要为预算管理和经营计划管理。其要义在于管住大的 “ 框框”和方向，放开具体事项和运作过程，其原理类似于一度在中国盛行的“鸟笼”理论。
在分权的前提下，总部保持对事业部的有效监控：对“事”的有效监控是通过各种制度、
政策，规范事业部的重要经营事项；通过规范化的分层授权和决策程序，保证事业部发展的方向；通过信息网络，提高事业部运行的透明度。对“人”的有效监控是通过人事任免和业绩考核掌握对事业部主要领导人的控制权。对“财”的有效监控是通过资金集中管理，健全财务制度，强化财务审计等方式，确保资金的安全。
具体的监控体系包括： (1) 战略管控
企业战略管理体系包括三个环节：战略选择、战略规划、战略控制，集团的战略管控主 要通过战略规划和战略控制展开：
1) 战略规划
集团战略规划体系包括： ??集团总体战略规划；???事业部战略计划；
??子公司年度经营计划。
2) 战略控制
战略控制包括三个要素：
??战略监控，是对战略指标变化的监查。
??战略扫描，是每年对集团内外部因素变化的观察。
??战略实施检查，是对战略实施工作和进度的检查和考核。
(2) 产权监控
主要是对参股公司的产权监控，包括： 1) 派出董事（或其他高管）的监控职责
? 维护集团的合法权益，保证投入的资产保值增值；?
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? 及时向集团总部报告所在参股公司的资金投向、经营效益、利润分配等情况；?? 监督参股公司经理层的经营活动，对其经营绩效进行评价，向集团总部提出对经理
层的奖惩及任免建议；?? 在参股公司中落实集团的战略目标。?
根据派出董事（或其他高管）的监控职责，集团总部对其进行以下考核：?? 执行法律、法规和规章制度；?
? 执行集团战略意图、战略目标，落实年度目标的情况；?
? 所在公司经济运行情况，以及存在的困难、问题和措施建议等；?? 集团所投资资产保值增值情况；?? 对所在企业经理层的评价情况；?? 集团总部要求的其他事项。?
2) 派出董事（或其他高管）报告制度
在参股公司发生以下情况时，向集团总部提出书面报告：
??企业董事、监事和副总经理（含财务总监、财务部门负责人）以上领导人员的职务
变动情况； ??企业因违法或重大经营失误造成企业资产或危及企业资产安全的情况，以及企业涉
及的诉讼案件等； ??为其他企业提供担保的情况；
??企业任何投资计划、收购计划及重要资本性支出计划的情况；???企业兴建新项目的情况；
??企业经营中发生的重大亏损，或清盘、被收购等情况；
??企业增减扩股计划、利润分配方案、及按规定需提交股东会讨论决定的事项；
??企业对固定资产的报废、报损、核销和转让的情况，但不包括固定资产按规定正常
报废、核销的情况； ??企业的合并、分立、解散及被收购等任何涉及产权变动的计划；???任何可能对集团资产权益造成不良影响的其他事项。 (3) 日常运营监控
日常监控的的主要内容包括：
1) 经济运行分析。通过投资分析、生产分析、财务分析、资产分析和综合分析，形成集团的综合数据指标体系，并提出对策建议。
2) 报审报告管理。通过确定事业部、子公司报审报告的范围，分析事业部、子公司报审报告工作完全情况。
3) 重点工作考核。对事业部、子公司完成重点工作任务的情况进行日常跟踪和督促，对事业部、子公司重点工作任务的完全情况进行季度检查和年度考核。
4) 审计监督。通过常规审计、抽样审计、调查审计。遵循审计等方式，确保集团预决算管理和经济运行成果的真实、合法，保证政令畅通，促使下属企业经营者准确地履行职责。
5) 业绩评估。事业部是企业的利润中心，必须注重对事业部销售收入、增长率、市场份额和利润等进行考核，要通过经营计划/预算、运行监督、业绩考核和激励的不断循环，保证事业部的正常运行和目标实现。考核的目的是鼓励事业部积极扩张，同时兼顾效益和资产
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