发布时间 : 星期六 文章中南“十三五”战略规划A版0801定稿更新完毕开始阅读5725650f6d175f0e7cd184254b35eefdc8d31596
加大绩效激励考核工资份额，大力倡导干得越好、报酬越多的文化。
10、科学制定底线管理制度，瞄准制约企业发展的关键矛盾设定底线标准，控制不规范、不理性的生产经营行为，通过底线标准的不断调整优化，实现企业管理水平持续提升，推动企业不断进步。
11、对生产经营决策的授权实行上下限管理，提升平台主、小微主的积极性、能动性与创造性。
12、加强综合能力建设，包括创意设计能力、项目组织筹划能力、集成能力、精品工程能力、精益施工能力、品牌建设能力、人力资源能力等。
13、在合作方面，既要尊重大股东，积极参与公司管理，又要平等对待小股东，让其充分享有股东权。
14、科学制定检查、监督、考核标准，坚持成果导向+结果导向的考核原则。
二、建立共创共享新机制
（一）平台化建设
充分运用信息技术打造中南的信息共享平台，整合信息资源，各级共享基础信息，改造管理流程，缩短业务链条，提升管理效率，提高管理能力，为一线单位提供有力的支持和规范的服务。
（1）加强信息化建设，实现平台化管理，达成扁平化目标。信息管理平台主要包括：“财务共享平台”、“知识共享平台”，“经营共享平台”、“商务共享平台”、“集中采购平台”、“监督共管平台”、“人力资源共享平台”等。
（2）“财务共享平台”是管理变革的基础与前提，我们要通过财务组织结构的深度变革，由财务部门，通过主数据打通所有共享平台数据，实现跨部门、跨业务流程优化与信息共享，最终通过大数据分析，高效多维度满足企业管理与发展的信息需求，为企业的战略推进及科学快速决策服务。
（二）扁平化改革
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1、通过组织扁平化、业务流扁平化推进扁平化改革。 2、建立扁平化的组织机构——减少行政管理层级，全面实行大部制，两级管理为主，三级管理为辅，坚决取消四级管理。
3、推进流程扁平化：一是坚持扁平化的合理授权，坚持权利下放，让听得见枪炮声的人做决策。二是精简审批流程，实行流程优化、审批简化。
（三）小微化改革
1、中南小微化改革整体推进分为自主经营体、利益共同体和生态共同体三个阶段。平台化为各小微提供各种标准化服务与必要的管控，小微化改革要根据项目条件，一企一策，渐进式推进。
2、要从原来的上下级关系，变为在标准化管理范畴内，自主经营、生产、管理、检查监督的关系，小微化企业享有自主决策权、自主用人权、自主分配权。
3、小微化改革要确保大小股东平等履行小微合约，盈利按照小微合约分配。小微主作为劣后受益人享受高风险、高收益，在调动小微积极性的同时，也要激发其责任心，项目一旦出现亏损，其股本作为劣后资本金要先行偿付亏损。
4、小微化形式包含实体股份制、模拟股份制、跟投制、众筹制、指标承包制、抢单制等，要根据不同性质的公司及不同发展阶段选择合适的形式。
（四）建立迎创客机制
创新型企业建设离不开创客，我们要通过企业文化建设，为创客营造良好的生存与发展环境，通过小微化改革，在体制机制层面为创客设计良好的权责与利益导向，通过平台化建设为创客提供资源与服务支持。最终通过创客的集聚及小微生态圈的打造，实现中南的快速发展及效益的大幅提升。
三、加强基础管理
1、加强全面计划管理
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一是建立全面计划管理系统，解决跨年度与年度计划、节点计划的衔接，实现公司从粗放式管理向精细化管理升级。
二是在全面预算管理的基础上，推进有预算支撑与约束的计划管理，将进度计划与资源计划特别是资金计划有机结合
三是务必纠正投资、拿地、资金管理、装备投入、业务承接、生产管理、产品定位、房源储备等重要环节无计划的现象，要建立各类计划的预警、纠偏、强控、考核、问责机制，将计划管理与全面预算管理、绩效考核进行组合管理，提高计划管理的全面性和有效性。
四是逐步实现全企业、全项目、全过程、全员计划管理。 2、推行全面预算管理
一是进一步完善全面预算体系，涵盖筹资预算、投资预算、经营预算、财务预算等，务必扭转拿地、业务承接、固定资产投资、生产组织、生产管理等关键领域无预算局面，提高预算的覆盖范围及精准性。
二是开展全面预算管理，是企业强化经营管理，增强竞争力，提高经济效益的一项长期任务。因此，要把全面预算管理作为加强内部基础管理的首要工作内容，并确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人，切实加强领导，明确责任，落实措施。
三是注重积累全面预算数据，建立标准，统一预算口径、数据统计口径，满足经营分析及指标考核的需要。
四是采用适当的预算编制程序和方法，与收支两条线、结算中心、目标成本等重要管控措施相衔接，确保全面预算的正确性和科学性。
五是明确全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程，需经过自下而上、自上而下的多次反复，形成最终预算，经企业最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。
六是加大预算应用、控制和执行考核，通过预算控制资金风险，提高资金使用效率，通过预算执行后的数据积累提高预算的精准性，通过以用促管的方式来实现全面预算的落地，为实现企业战略目标提供保障手段。
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3、强化资金管理
一是从单一的资金管理，向资金经营型管理转型，规范股权投资、债权投资和生产型资金周转的标准和流程。
二是坚持资金“收支两条线”管理，建设资金池与结算中心，分权决策、集中支付，一切资金往来均通过内部银行组织实施，实现资金有偿使用，发挥资金杠杆作用，盘活闲置资金。
三是成立内部银行，在建立企业全面计划体系与全面预算体系的基础上，逐步形成企业资金结算中心，主要负责银企对账、内部收付款、对企业现金流进行内部监控、建立资金内部融通及信贷功能、履行内部资金的调度管理功能。通过与内外合同履约体系相关联，与成本控制中心、统计分析中心相结合，可进一步防范企业现金流风险，提高企业资金效益，从而提高企业履约能力。
四是全面推行现金与存货“两金管理”，把“两金管理”纳入集团动态管理，坚持以“现金流为中心”，使企业应收款、存货、现金置于有效管理中，以防范企业债务风险和经营风险。
五是根据不同产业特点，提出相应的现金流要求，制定有针对性的考核和激励标准，比如房地产必须六个月实现现金回流，一年实现现金回正。对于建筑、土木在建工程进度款务必按合同比例回款，对竣工满6个月、一年、1.5年、2年的项目，务必分别按照85%、90%、95%、98%的比例实现回款；保修金按照合同标准到期后6个月内务必全部收回；诉讼项目，对诉讼时间满1年、2年、3年、4年的案件，务必分别按照30%、50%、70%、80%以上的比例实现回款。
4、加强资产负债率管理
（1）各级财务资金部门要及时清理资产及负债方因内部关联单位往来多方挂账产生的虚增负债率的情况。
（2）各级营运管控部门要加大应收款的回收，同步加大负债特别是有息负债的清偿来改善负债率。
（3）各级经理层要积极关注资产周转率，加速交房结转收入，提高各项资产的变现速度，在提高主营业务收入的前提下，提升资产回报率。
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