发布时间 : 星期二 文章中南“十三五”战略规划A版0801定稿更新完毕开始阅读5725650f6d175f0e7cd184254b35eefdc8d31596
品策划相结合，狠抓销售指标管理，由价格营销转变为价值营销。
（3）认真学习标杆，落实营销、产品、成本三位一体的运营机制，工程部门的产品品质要向营销负责，成本部门的降本方案要对营销负责，物业的维保质量要对营销负责。
7、提高多业态综合运营能力
（1）提高多业态综合运营能力，对房地产集团的住宅、商业、酒店三大业态和资源进行整合，提高运营和服务水平。
（2）打造体验式商业和生活方式中心，抓好各类商业物业的招商工作，选择优秀品牌商家开展合作，提升商业物业经营效益。
（3）加强闲置、低效资产、资源的统筹利用。 （4）加强周转率、回报率、收益率的考核。
三、建筑集团经营策略
建筑集团的经营战略主要包括选择哪些客户，哪些市场？承接什么样的项目？要通过全产业链、标准化、专业化、高品质、低成本、差异化等策略等来提高企业竞争力，提高项目利润率。
1、精选市场和客户，降低经营风险，提高利润率
（1）坚持对接大客户的经营策略，主要是诚信度较高的政府、央企、国企等优质客户和高端项目，降低市场风险。
（2）提高战略客户的业务占比，提高中标率，降低商务成本。三年内战略客户占比要达到50%以上。
（3）提高单项目利润率，尤其要通过承接优质项目提高利润率，三年内单体项目金额超过3亿元。
（4）发挥品牌优势、联动优势、资金优势，通过PPP模式，承接大市政、环保工程及通用机场建设等提高利润率。
（5）加强投资周转率、回报率、收益率的考核。 2、提高生产效益
（1）通过项目策划，加强施工组织，提高机具、料具的周转率，降低机械成本和现场管理成本。
（2）抓好 “二三天支模制、四五六天拆模制，项目楼层施工周
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期考核，流水作业，交叉作业，立体作业，项目限额领料、限机械台班考核制”等六项措施。
（3）抓好市场效益、经营效益、生产效益、技术效益、装备效益等五大效益，和对结账效益、变更签证效益、机具料具人员组织效益、分承包商管理效益、物资节约效益等五小效益的管理。
（4）实施标准化战略，提高现场文明施工、安全施工管理水平，提高工期控制能力、成本控制能力、资源保障能力，实现优质、文明、快速、低耗生产。
3、提高营销能力
（1）强化内部联动，全面融入中南大平台，获取项目信息，共同开拓市场。
（2）依靠新业务模式及投资获得项目。
主动适应PPP为主的新商业模式，重点推进政府、投资商、运营商和建造商的四方合作。
（3）依靠外部企业合作获得项目。
一是加强与金融机构的合作，二是加强与运营单位的合作，三是加强与央企、国企的合作，四是加强与优秀设计企业、咨询服务企业等的合作。
（4）依靠传统市场竞标获得项目。 4、提高策划能力
（1）在具备条件的项目上，采取策略性招投标,低价中标，然后通过商务策划、成本策划，扭亏为盈。
（2）通过不断优化技术、人才和组织方式，打造高品质优势。 （3）实施低成本策略，通过一体化运作模式、规模效应和速度效益创造低成本优势。
（4）依托贸易公司集采平台的战略供应商，结合金控事业部的供应链金融，降低供应链成本。
（5）实施差异化策略，聚焦于不同的细分市场，或专业化市场，或区域化市场，形成各自的“拳头产品”，强化对外整体竞争优势。
（6）通过产融结合、产营结合、技术领先和管理集约的手段提
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升市场竞争能力。
四、土木事业部经营策略
1、与房地产、建筑联动，加强房地产、建筑所在区域市场的开拓，获取一级开发、一二级联动项目，争取在大市政业务方面有所突破。
2、与金控、资本联动，建立PPP产业基金，提高产融结合能力；整合内外部运营力量，提升产营结合能力。
3、加强与银行、基金、信托、央企等机构的合作，打造资源共享平台。
4、与央企主要设计院建立战略合作关系，尽快并购、参股或者战略合作一家甲级市政设计院或交通设计院（至少一家具备轨道交通及管廊设计资质），为EPC业务承接创造条件。
5、加强市场开发能力建设、施工组织能力建设、财务融资能力建设、技术应用能力建设，提升企业综合竞争力。 6、坚定不移抓好“五大”、“五小”效益管理。
7、坚持差异化报价，精细化管理，采取战略型招投标，提升项目效益。
第七章 管理战略
管理战略是发展战略和经营战略的支持和保障，要以改革转型为契机，建立新的体制机制制度，转变管理方式，从“条线式管理”向“集成化管理”转型。要坚持规范化、标准化、信息化、个性化的管理原则，加强基础管理，提高管理能力，转变工作作风，为中南未来五年发展目标的顺利达成保驾护航。
一、主要管理思路
1、核心管理思想：建立中南文化引领与资源共享下，并联多引擎自主、联动、共享、共治的管理体系。以平台化、小微化、资源共享形成中南“竞争优势”；以“多引擎并联”作为中南的“动力系统”；
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坚持成果导向+结果导向，加强绩效考核，彻底改变过去人盯人、开会、评批、处罚、监督的模式，以服务、指导、培训、教育为重点，从体制、机制、制度、管理上发挥员工内动力、积极性、主动性、责任心。
2、管理体系从围绕“生产经营指标”为中心，转向以“财务绩效指标及股东价值”为中心。一切发展、经营、管理行为的目标，各种要素配置产生效益的评价，都必须以财务为导向。要突出投资预算、投资周转率、投资回报率、投资收益率等重要财务指标，加大考核力度，真正体现结果导向。
3、坚持“一级管一级、一级管住一级”的组织管理原则。各级领导在其职责和授权内要充分体现领导力和执行力。尤其是投资、技术、营销、财务、资金、物资等各条线负责人都必须充分发挥专业管理和专业决策能力，坚决反对一人包办、替代式、粗放型的管理方式。
4、坚持集成化、集约化、集团化的管理原则，充分利用信息技术，建立管理平台，改变传统管控模式，提高资源支持能力及服务能力，通过扁平化提高决策效率，实现精兵优政。
5、坚持走规范化、标准化、信息化、个性化的道路，通过加强基础管理提升组织能力；着重抓好管理模式、产品体系和体制机制、制度流程的规范化、标准化，通过标准化战略建立方向一致、总体受控、规范标准的管理体系，提升企业综合管控能力和运营效能。通过个性化战略，激发各级主体的动力和活力。
6、要树立一切以市场为导向、品质优先、客户至上的管理理念，最终必须以实现利润为核心。
7、要以合约为重点，从合约的策划、谈判、签订、履行等方面加强对投资拿地、兼并收购、人力资源、招投标、办公用品、物资等的管理。
8、科学制定经营质量指标体系，坚持指标制定互动商量，坚持指标管理+目标管理的原则，坚持不同层级、不同产业分类考核的原则，达成给予激励，树立正能量。
9、建立科学的薪酬体系，坚决杜绝大锅饭，压缩基本工资比例，
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