发布时间 : 星期三 文章正文浅析华为公司人力资源管理的问题及其对策更新完毕开始阅读4ab4cba326fff705cd170a0d
企业文化的管理无非就是不断纠正企业整体，使其不偏离社会总价值，防止因偏离而给企业带来的不必要的甚至是致命的损失。作为一个有社会责任感的企业，华为文化将温情因素注入并强化，无疑是一种进步，是符合社会总体和谐价值需求的体现。现代企业管理的重大责任，就在于谋求企业目标与个人目标两者的一致，两者月一直管理效果就越好。这就是人性化的管理，关怀员工，激起他们的工作热情，企业才能更快进步。
（二）树立标杆，形成机制，持续培训
为了增强技术商业化的能力，做到卖出去的技术才有价值，华为必须大批量培养技术商人而不是科学家。围绕成批培养商业工程师的问题，华为开始了新的探索。经过充分论证后的结果是：华为必须建立一套国内没有过的全新人才培养体系。这套体系以英国的职业资格体系为蓝本，充分吸取IBM、微软等西方企业以及日本企业的特点，在结合中国国情的基础上逐步发展起来的，这就是被任正非称为“华为过去十年三大变革”之一的任职资格管理体系。
华为工程师任职资格管理体系不同于外部的能力体系，它涵盖的内容更广、对能力的要求程度更高，更重要的是它针对具体职类的理解非常透彻。确切地讲，它是一套关于如何做到业界最佳的“最佳组织能力宝典”。首先，华为对每个职位需要的知识点进行了详细的提炼。这让每位员工上岗之前就知道自己需要具备哪些知识。其次，华为针对不同职类的特点建立了对应的素质模型。从一开始就选对人，让最合适的人做最合适的事情。
考虑到素质较难改变的特点，华为从另一个角度来帮助员工提升能力，这就是专业技能。华为从IBM请来了解析操作指导书的培训师，针对转变为专业、职业人才所需要的专业技能，华为以操作指导书的形式固定下来，并将其尊称为“圣经”。华为工程师的操作指导书巧妙地将工程师需要的商业意识、商业技能融入日常的作业行为中，既便于操作又易于考量。并且，华为工程师任职资格标准从成果出发，对工程师以市场贡献为重点进行考量——不同类别、不同层级的工程师，华为都规定了非常详细的衡量成果。在建立工程师任职资格标准的基础上，华为通过“培训培训再培训”，按照资格要求开展了大量的课程培训。从华为后来的培训课程设置中，我们可以看出工程师任职资格标准所起到的巨大作用。
（三）三位一体的激励机制
2008年12月，华为推出“配股”公告，此次配股的股票价格为每股4.04元，年利率逾6%，涉及范围几乎包括了所有在华为工作时间一年以上的员工。由于这次配股属于“饱和配股”，即不同工作级别匹配不同的持股量，比如级别为13级的员工，持股上限为2万股，14级为5万股。大部分在华为总部的老员工，由于持股已达到其级别持股量的上限，并没有参与这次配股。之前有业内人士估计，华为的内部股在2006年时约有20亿股。按照上述规模预计，此次的配股规模在16亿～17亿股，因此是对华为内部员工持股结构的一次大规模改造。这次的配股方式与以往类似，如果员工没有足够的资金实力直接用现金向公司购买股票，华为以公司名义向银行提供担保，帮助员工购买公司股份。华为2010年虚拟受限股每股分红预计2.98元，较上一年的1.6元增加近一倍，每股净资产增值预计达5.42元。这是华为自2001年首次没有保留利润进行全分红，内部称此举以便新员工购股，体现出人性化考量。
目前，华为的激励机制呈现三位一体的形态，即绩效管理体系、薪酬分配体系和任职资格评价体系，三者三位一体，互通互联，形成动态的结构。这套标准的优越性，在于华为对员工的评价、待遇和职位不一定具有必然的关联性，在摆脱利益裙带关系之后，职位只是企业中做事的一个简单标志。在去除了官本位后的任职机制，员工上升通道自然打开。绩效考核优劣分明，持续改进高薪和股权使华为的薪酬对外具有极大优势，但要保证内部的公平，考核不可或缺，它是重要的报酬决定因素之一。在华为公司，考评体系的建立依据以下假设：华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的；金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显；工作态度和工作能力应该体现在工作绩效的改
5
进上；失败铺就成功，但重犯同样的错误就不应该的；员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。员工和干部的考评，是按照明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度、工作能力的例行考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。考核和薪酬紧密联系，并不意味着考核仅仅是为报酬服务。华为的绩效考核以绩效的改进为目标。主管要对下属进行辅导、检查，再做出评价。和下属的沟通列入了对各级主管的考评。
（四）三鼓励三优先的用人方针
在干部政策导向方面，华为提出三优先、三鼓励的政策。
“三优先”是:优先从优秀团队中选拔干部，出成绩的团队要出干部，连续不能实现管理目标的主管要免职，免职的部门副职不能提为正职;优先选拔责任结果好、在一线和海外艰苦地区工作的员工进入干部后备队伍培养，华为大学的第一期就办在尼日利亚;优先选拔责任结果好、有自我批判精神、有领袖风范的干部担任各级一把手。
“三鼓励”是:鼓励机关干部到一线特别是海外一线和海外艰苦地区工作，奖励向一线倾斜，奖励大幅度向海外艰苦地区倾斜;鼓励专家性人才进入技术和业务专家职业发展通道;鼓励干部向国际化、职业化转变。所有干部都要填表表示自愿申请到海外最艰苦的地区工作，否则不管你是多么优秀的人才均不招聘。
华为的干部任职标准，从品德、素质、行为、技能、绩效到经验，各个方面都有明确的要求。在华为有两条通道，一是向管理者走，一是向技术专家走，同等任职的管理者和技术专家能享受同等待遇。华为否定以实现员工个人价值为目的的自由文化，员工在华为改变命运的道路只有两条，一条是努力奋斗，二是产生优良的贡献。华为给员工的报酬是以其贡献的大小和任职能力为依据，不会为员工的学历、工龄和职称及内部“公关”做得好支付任何报酬。认知不能作为任职的要素，必须要看态度、要看贡献、要看潜力。干部培养选拔的原则，一是要认同华为的核心价值观，二是具有自我批判的能力。
6
致谢语
本论文在祝群导师的悉心指导下完成的。导师渊博的专业知识、严谨的治学态度，精
益求精的工作作风，诲人不倦的高尚师德，严于律己、宽以待人的崇高风范，朴实无法、平易近人的人格魅力对本人影响深远。不仅使本人树立了远大的学习目标、掌握了基本的研究方法，还使本人明白了许多为人处事的道理。本次论文从选题到完成，每一步都是在导师的悉心指导下完成的，倾注了导师大量的心血。在此，谨向导师表示崇高的敬意和衷心的感谢!在写论文的过程中，遇到了很多的问题，在老师的耐心指导下，问题都得以解决。所以在此，再次对老师道一声：老师，谢谢您！
参考文献:
[1] 刘华.广东省深圳市华为技术有限公司人力资源管理思考及对策[J].特区经
济,2006.8.
[2] 马述.国际企业管理案[M].浙江大学出版社.
[3] 房振宇.华为战略性人力资源招聘带来的启示北方经贸[J].2008.9. [4] 商智.《任正非财富启示》[M].中国政工出版社,2011年1月第1版 [5] 陈宇等著.人力资源经济活动分析[M].中国劳动出版社，2001. [6] 吴敬琏著.现代公司与企业改革[M].天津人民出版社，2004. [7] 卢福财编.人力资源经济学[M].经济管理出版社，2006.
[8] 陈明，封智勇，余来文：华为如何有效激励人才[J]，化工管理，2006年3月版 [9] 刘畅.浅议企业的激励机制[J]，统计与咨询，2005年6月
[10] 申健.国有企业知识员工薪酬激励现状及效果实证分析[J]，时代经贸，2010年
总第160期
[11] 赵曼,陈全明.人力资源开发与管理[M].北京:中国劳动社会保障出版社,2007. [12] 岳淼.《华为B2C黑马是怎样炼成的》[J],环球企业家,2012年4月12日
7