发布时间 : 星期三 文章配送案例更新完毕开始阅读48e74e23f90f76c660371a06
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不只是沃尔玛，由于高科技的发展，国外配送中心均普遍采用了机械化和自动化作业，装卸搬运均由吊车、电动叉车和传送带完成。设有高层货架的立体仓库，使储存向空间延伸。如美国的立体仓库大部分都建有专业通讯网，货物的存取搬运都使用托盘、货架铲车和吊车；日本也呈现采用尖端物流技术的趋势。例如电脑控制的机器人和搬运特殊物品的机械手，高速分拣装置和特殊运货车辆等。而我国大部分连锁商业目前处于比较落后的状态，运输、通讯等手段都很落后，技术和设备比较缺乏，无法完成配送功能，效率低，效益差。
问题1、配送中心的定义是什么？
1、配送中心就是从事货物配置（集货、加工、分货、拣选、配货）和组织对用户的送货，以高水平实现销售和供应服务的现代流通设施。
?中华人民共和国国家标准物流术语中规定，从事配送业务的物流场所和组织，应复合下列条件：1.主要为特定的用户服务；2.配送功能健全；3.完善的信息网络；4.辐射范围小；5.多品种，小批量；6.以配送为主，储存为辅。
问题2、配送中心在沃尔玛的整个物流体系中起到了什么作用？
1) 根据沃尔玛确定的目标，指明配送中心发展方向 2) 使沃尔玛不断思考战略计划过程 3) 有助于降低销售环节的物流成本 4) 有助于电子商务业务的开展 5) 提高服务质量，扩大产品市场占有率 6) 提高物资利用率和库存周转率 7) 完善社会物流功能体系 8) 对社会生态环境有重要作用 9) 改善店铺库存水平
10) 减少采购、验收、入库等费用 11) 促进信息沟通
案例28 、戴尔成功的诀窍：高效物流配送
?在不到20年的时间内，戴尔计算机公司的创始人迈克尔?戴尔，白手起家把公司发展到250亿美元的规模。即使面对美国经济目前的低迷，在惠普等超大型竞争对手纷纷裁员减产的情况下，戴尔仍以两位数的发展速度飞快前进。根据美国一家权威机构的统计，戴
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尔2001年一季度的个人电脑销售额占全球总量的13.1%，仍居世界第一。 “戴尔”现象，令世人为之迷惑。 戴尔公司分管物流配送的副总裁迪克?亨特一语道破天机：“我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则保存30天、45天，甚至90天的存货。这就是区别。”
?物流配送专家詹姆斯?阿尔里德在其专著《无声的革命》中写到，主要通过提高物流配送打竞争战的时代已经悄悄来临。看清这点的企业和管理人员才是未来竞争激流中的弄潮者，否则，一个企业将可能在新的物流配送环境下苦苦挣扎，甚至被淘汰出局。
?亨特在分析戴尔成功的诀窍时说：“戴尔总支出的74%用在材料配件购买方面，2000年这方面的总开支高达210亿美元，如果我们能在物流配送方面降低0.1%，就等于我们的生产效率提高了10%。”物流配送对企业的影响之大由此可见一斑。
?信息时代，特别是在高科技领域，材料成本随着日趋激烈的竞争而迅速下降。以计算机工业为例，材料配件成本的下降速度为每周1%。从戴尔公司的经验来看，其材料库存量只有5天，当其竞争对手维持4周的库存时，就等于戴尔的材料配件开支与对手相比保持着3%的优势。当产品最终投放市场时，物流配送优势就可转变成2%至3%的产品优势，竞争力的强弱不言而喻。
?在提高物流配送效率方面，戴尔和50家材料配件供应商保持着密切、忠实的联系，庞大的跨国集团戴尔所需材料配件的95%都由这50家供应商提供。戴尔与这些供应商每天都要通过网络进行协调沟通：戴尔监控每个零部件的发展情况，并把自己新的要求随时发布在网络上，供所有的供应商参考，提高透明度和信息流通效率，并刺激供应商之间的相互竞争；供应商则随时向戴尔通报自己的产品发展、价格变化、存量等方面信息。
?几乎所有工厂都会出现过期、过剩的零部件。而高效率的物流配送使戴尔的过期零部件比例保持在材料开支总额的0.05%～0.1%之间，2000年戴尔全年在这方面的损失为2100万美金。而这一比例在戴尔的对手企业都高达2%～3%，在其他工业部门更是高达4%～5%。
?即使是面对如此高效的物流配送，戴尔的亨特副总裁仍不满意：“有人问5天的库存量是否为戴尔的最佳物流配送极限，我的回答：当然不是，我们能把它缩短到两天。”
?我们可以看到，一个高效的配送体系给企业带来了巨大的生机。 ?试分析： ?1、什么是配送？
?2、戴尔电脑在物流配送方面具有哪些竞争优势？ 案例29 着急的配送经理
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武汉某大型饮料企业的物流经理小王最近遇到了一件烦心的事，公司地址在武汉汉阳郊区，同时也是配送中心（集中配送） ，销售地点遍布武汉三镇（汉口，武昌，汉阳），而且各销售地点的规模和要货量各不相同。连接三镇的各桥梁普遍白天禁止货车通行，现在又是销售旺季，客户要求必须在24小时内送达。
公司现在要求物流部门拿出合理的配送方案，如何尽快准时将货送到客户手中（不是短期行为）。小王提出与三镇大型超市建立二次配送关系，在紧急情况下由他们将货物分送到其他较小的客户手中，但公司领导认为他们的配送质量时间不能保证否决。小王又提出在要货量最大的地区租仓库向周边辐射，公司认为增加成本又否决。现在的小王束手无策，难道必须引进第三方来完成？（现在公司大部分送货由公司自己完成） 问题1：假如你是小王，你该如何做？
案例30、每一个成功的零售企业背后都有一个完善的配送系统支撑
在美国电影新片《火拼时速II》(RushHourII)中，唠叨鬼詹姆斯卡特有一个绰号叫7-11，意思是他能从早上7点钟起床开始一刻不停地唠叨到晚上11点钟睡觉。其实7-11这个名字来自于遍布全球的便利名店7-11，名字的是这家便利店在建立初期的营业时间是从早上7点到晚上11点，后来这家便利店改成了一星期七天全天候营业，但原来的店名却沿用了下来。
这家70多年前发源于美国的商店是全球最大的便利连锁店，在全球20多个国家拥有2.1万家左右的连锁店。到今年一月底，光在中国台湾地区就有2690家7-11店，美国5756家，泰国1521家，日本是最多的，有8478家。
一家成功的便利店背后一定有一个高效的物流配送系统，7-11从一开始采用的就是在特定区域高密度集中开店的策略，在物流管理上也采用集中的物流配送方案，这一方案每年大概能为7-11节约相当于商品原价10%的费用。
配送系统的演进一间普通的7-11连锁店一般只有100200平方米大小，却要提供23000种食品，不同的食品有可能来自不同的供应商，运送和保存的要求也各有不同，每一种食品又不能短缺或过剩，而且还要根据顾客的不同需要随时能调整货物的品种，种种要求给连锁店的物流配送提出了很高的要求。一家便利店的成功，很大程度上取决于配送系统的成功。
7-11的物流管理模式先后经历了三个阶段三种方式的变革。起初，7-11并没有自己的配送中心，它的货物配送依靠的是批发商来完成的。以日本的7-11为例，早期日本7-11的供应商都有自己特定的批发商，而且每个批发商一般都只代理一家生产商，这个批发
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商就是联系7-11和其供应商间的纽带，也是7-11和供应商间传递货物、信息和资金的通道。供应商把自己的产品交给批发商以后，对产品的销售就不再过问，所有的配送和销售都会由批发商来完成。对于7-11而言，批发商就相当于自己的配送中心，它所要做的就是把供应商生产的产品迅速有效地运送到7-11手中。为了自身的发展，批发商需要最大限度地扩大自己的经营，尽力向的便利店送货，并且要对整个配送和定货系统作出规划，以满足7-11的需要。
渐渐地，这种分散化的由各个批发商分别送货的方式无法再满足规模日渐扩大的7-11便利店的需要，7-11开始和批发商及合作生产商构建统一的集约化的配送和进货系统。在这种系统之下，7-11改变了以往由多家批发商分别向各个便利点送货的方式，改由一家在一定区域内的特定批发商统一管理该区域内的同类供应商，然后向7-11统一配货，这种方式称为集约化配送。集约化配送有效地降低了批发商的数量，减少了配送环节，为7-11节省了物流费用。
问题：针对案例内容中7-11公司配送模式的演变过程，尤其是最后公司所采取的配送模式，结合我国实际，试分析我国配送业进一步发展的方向和前景。
答案要点：我国配送业进一步发展的方向和前景，是学习发达国家尤其是行业领先企业的先进经验，改变传统的配送模式，适应时代的需求和技术的进步，充分满足多变需求现状下客户的需求，在提升配送效率、提升客户满意度的同时，保持库存水平的降低和成本的降低，这是一个长期的、不断优化的过程。
案例31、幸福乐器厂生产各类中外弦乐器。每年采购长白山红松木，加工成提琴、吉他、胡琴等乐器，人造革琴盒包装。到汽车运输公司雇车将乐器运输到乐器店。运输损坏率高。因为乐器的形状，运输工具的空间利用率低，至使运输费高昂。 问题1：分析该物流过程，提出改进意见。
答：建立流通加工中心，从工厂到加工中心运输乐器的零部件，在加工中心根据消费者的需求组装成乐器，刷油，配送。
2．丽洁公司的主打产品是面粉，每年从加拿大进口小麦，散装船海运进港，装袋，用汽车运进工厂仓库内存放。每天加工面粉10吨，送到粮食批发市场。为防止受潮，采用双层塑料复合袋包装，50斤一袋，如果面粉超过一个月没卖掉，就低价处理给饲料厂。 问题1：分析该物流过程，提出改进意见。
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