发布时间 : 星期二 文章组织行为学案例-TQLS的人力资本增值发展战略更新完毕开始阅读3657d6c24228915f804d2b160b4e767f5acf803f
案例1：TQLS的人力资本增值发展战略 一、一份辞退报告
TQLS集团人力资源部杨经理今天一早来到办公室，就收到集团下属A公司送来的报告：要将两名销售员退回总部。以往也有过类似的情况，人力资源部根据具体情况对被退回来的人员重新安排工作。但是，这次有所不同的是，TQLS集团A公司最近新聘任了一位总经理，为了考察和了解他，公司特地为他划出一个营销区域，集团公司把这个地区叫做特区，并给予特区政策，那就是他可以按照自己的设想去开展工作，集团公司想通过这种方法来考察从外部聘请来的职业经理人。A公司成立才三个月，就有两个员工被退回总部，下一步他还有什么令人意想不到的举措呢？
其实，让人力资源经理部杨经理考虑更多的是，如何进一步建立健全TQLS的人本主义管理模式，建立培养忠诚员工、忠诚顾客的管理机制，打造“引得来、留得住、长得快”的软环境，以进一步开发和提升企业的人力资源，使人力资本增值，更好地满足企业快速发展的需要。 二、从3.5万到3亿
TQLS公司创建于1992年，当年企业靠3.5万元起家，经过10来年的发展，截至2002年，自有总资产达3亿，员工1600多人，其中95%非生产人员具有大专以上学历，研究生60余名。TQLS品牌的排名从全省饲料行业2800位跃升至4位， TQLS也从默默无闻的小饲料厂成长为以饲料业为主，拥有15家分公司，面向生物工程、绿色食品等领域的民营高科技企业集团。企业先后被评为全国青年文明号、中国饲料行业具有竞争力十大品牌、中国饲料工业协会推荐产品、中国消费者信得过金榜畅销产品、省质量管理先进单位、省著名商标及省高新科技企业等。 TQLS得以快速健康发展的关键在于人力资源的积聚和人才资本的经营，形成了人力资本增值的发展战略。
三、先进的人力资源理念——人力资源管理之根本
创业之初，TQLS现任董事长兼总经理雷文勇凭借3.5万创业资金带领5名员工租一间破旧厂房来生产饲料。他们夜以继日地工作，仅用12天就完成了商标设计和包装印刷、原料采购和设备检修等生产准备工作；仅用半个月第一批饲料产品就问市；第一个月销售360吨，第三个月销售800吨。但是，在1992年，全省就有2500多家饲料企业，本地就有160多家同行。更严峻的是两个月后，大名鼎鼎的“希望集团”接踵而来，1996年跨国公司“正大集团”也来本地建厂。在激烈的市场竞争中，雷文勇清醒地认识到：唯有拼搏，才能生存；唯有提高员工素质，才能提高企业竞争力；唯有创造出一种让员工愉快工作和生活的软环境，才能吸引和留住人才，企业才能发展壮大。公司提出“既造精品，又造精英；员工素质有多高，企业就能办多大；一流人才铸就一流企业”的人力资源理念，坚持“培养一大批职业经理人、专家、专业人才，培养一支适合TQLS发展的人才队伍”的人力资源开发目标，致力于把TQLS建设成“一个家庭、一只军队、一所学校”，让员工与企业同成长、共成功。 四、人才的积聚——企业发展之源泉
要实现人力资源向人才资本的转变，离不开人才的积聚。TQLS员工的招聘、干部的任用及专业人才的选拔，不论亲疏远近，一律用“品格+能力+绩效＋企业文化的认同=人才”的标准来衡量。对事业的追求、对企业的忠诚、分析和解决问题的能力等都会受到检验。胜者问心无愧，败者也不怨天尤人，人人心悦诚服。
正因为如此，TQLS集合了一大批忠诚于TQLS事业的“千里马”，一大批有真才实学的志士贤人。
现任TQLS集团公司旗下的圣迪乐村集团公司总经理冯斌，1994年毕业西北工业大学高分子材料专业，曾在某电子军工企业担任教师。1996年一次他陪朋友到TQLS应聘，应聘会上当他听到公司总经理雷文勇介绍公司远景和公司以人为本的管理模式，他感到这是一个充满生机活力的优秀团队，是自己所向往的地方。于是，他走出人生及事业发展最关键的一步，毅然决定到
TQLS。
冯斌到公司才10多天，就被送到北京参加名牌战略研讨学习。公司又送他去读MBA ，还多次参加高级营销、企业文化、CEO班的培训。他从销售员干起，片区经理、部门经理，一直到总经理，他从门外汉成长成为一个内行。他领导的蛋品生产加工这个事业获得显著成绩。 市委书记曾在市里多种场合讲，雷文勇用好了一个冯斌，带动了一个产业。
有来自大型军工企业的高层管理干部杨泗秋、昝志成。杨泗秋现任集团公司管理者代表，他严谨的思维和对企业文化、企业管理的深刻见解，促进了公司管理的改进及人本管理模式的构建。昝志成，一个能够兼顾应对多方面工作的人，他身兼数职：集团公司总经理办公室主任，工会主席、支部书记等。李自金，公司水产事业部经理，TQLS第一个“知识分子下海” 的人，他组织的鱼饲料实验增加了产品的科技含量和竞争力，并构建了技术人员项目管理模式。何凯全，从昔日一名普通工人成长为集团公司生产部经理，对公司的动力设施和机电设备了如指掌。豆松方，公司品控中心主任，1994年他来到公司，从车间工人踏踏实实做起。是他创建了公司化验室，是他不厌其烦说服公司领导“走质量认证，创中国名牌之路”，是他不懈地跟踪质量管理方面最新动态，并力推在公司执行；……。
1992年，TQLS人心中的梦想是：三年奋斗，拥有自己的厂房和设备；1997年，销售收入达亿元；1998年，通过ISO9002质量认证；1999年，建成冯光德实验室基地；2001年，TQLS走上了集团化道路；2002年，公司完成一系列收购和兼并项目，在占地1000多亩的原中国物理研究院院部及曙光工学院旧址上，倾力打造中国西部第一村——圣迪乐村，建成中国最大的绿色蛋品基地……。公司通过对员工描绘企业未来的宏伟蓝图、树立宏伟目标、以及公司每年取得的业绩，让员工对企业的未来充满信心，坚定在公司长期干下去的信念。 五、职业发展设计—— 人力资源开发的核心
要创中国名牌，要让TQLS成为中国一流的企业，就需要一大批精英。根据公司未来的发展目标和员工自身的优势，规划他们未来的发展，制定相应的培养计划。职业发展有两条线，一条是管理人才线，一条是技术人才线。公司对企业高层管理人员全面实行职业经理人制度，对中层以下管理人员则提出专业发展方向，提倡一专多能。为了提高各位管理人员的综合素质和全面管理经验，实施了员工职务轮换制度，使人员在公司各部门之间合理有序的流动。如现任TQLS斯坦瑞公司的总经理就曾在营销部、原料部、生产部等部门工作过，职务轮换使他得以快速成长。 2000年，人力资源部专门组织员工对如何设计和规划职业生涯进行培训，使企业员工人人都有个人职业发展规划，人人都有学习的目标和要求。企业不断涌现出各方面的能人和精英：有80万年薪都挖不走的科技带头人冯光德；有人称“拼命三郎”的营销能手李全，他创造的“质量+感情”的营销模式受到社会的好评；在计量上有“绝活”的杨胜华，经他手计量的成千上万吨出厂成品从没出过差错；有点钞状元马福蓉，每年经她手的资金过亿元而从未出过一分钱的差错……。 在人才的使用上，注重人才的合理配置和优化组合。在团队或项目中，首先配备几个才识特别突出的优秀人才构成团队的核心层，围绕核心层来配置其他层次的人才，实现人才价值和人才成本的最佳组合。
公司已构筑起一个精英支持系统，在工作的实践中选拔一些好的苗子（年轻、品格好、学习能力强、有团队精神、有人生追求目标、有发展潜力）作为精英候选人，然后对他们进行有计划地培养。
现任TQLS生物科技公司总经理的何建，是毕业于四川农业大学的一名硕士，1998年加盟TQLS，最初担任生物中心主任。公司为他创建了一个何建方程式：何建=1000万创业基金+一辆别克轿车+一个博士学位。即：公司为了让他在TQLS干一番伟业，承诺在5年之内，为他提供1000万元的创业基金、一辆别克轿车，并送他到全世界任何一所大学攻读博士学位。公司将为他的事业发展提供必要的支持条件和空间，满足他未来的成长需要，让他的人力资本得到增值。2001年组建的生物科技公司现在已开发出有自主知识产权的圣迪乐牌系列蛋品，在中国西部第
一家通过国家绿色食品认证，并在全国率先通过国际食品安全管理体系（HACCP）认证，圣迪乐蛋品的八项指标被列入国家蛋品标准，即将上市的蛋清多肽饮料、卵黄抗体等其技术在国内处于领先水平。
六、提供广阔舞台——人力资本价值的最大化
现任TQLS副总经理、技术总监的冯光德，原是县畜牧局的一名技术干部 ，1993年来到草创之初的TQLS主管技术工作。1996年，公司投资200万建立起科研综合大楼，并以冯光德名字命名，即“冯光德”实验室。当时很多人都反对，“TQLS是一家私营企业，冯光德名气也不大。再说，万一他哪天真出名了，被别人挖走了，你岂不尴尬？” 但雷文勇坚持自己的意见。6年后有记者再次问到此事，雷文勇说：“如果有一天，冯光德离开了TQLS，就说明我的眼光或者企业管理机制上出了问题。”
1999年，公司又投资1100万元建立起占地150亩、集科研、养殖、示范、培训和信息收集为一体的实验基地，使科研人员有了更大的舞台。
1999年公司出钱让冯光德到大学攻读MBA，还经常派他参加全国各地的学术会议、短训班，以及到国外学习考察，努力提供各种机会扩大他的视野，提高其见识，跟上国内外科技发展的新潮流。如今，冯光德已荣获为数不多的“市科技拔尖人才”的称号，他主持研制成功的鸭饲料质量在全国领先。冯光德实验室先后开发出猪、鸡、鸭、鱼、兔等饲料100多个品种；樱桃谷鸭料通过了英国樱桃谷鸭财团鉴定，各项指标达到国际先进水平，；2001仔猪“断奶止痢宝获两项国家专利；高效安全肉鸭料的研发项目获省科技进步三等奖；先后在国家级刊物上发表科研论文30余篇。科研实验成果为企业创造了巨大的经济效益。
十一年来，TQLS最大的财富就是储备和培养了一大批优秀的职业经理人和专家，在面临强大的竞争对手的情况下没有一个优秀人才流失。 七、强化培训学习——增值人力资本
人力资本经营必须先投入才有产出，对人员的使用既要“点灯”更要“加油”，这是公司将人力资源转化为人力资本的关键。只有这样，人才资源才不会枯竭，而培训学习是回报率最高的投入。 自公司创立以来，TQLS就致力于学习型组织的建设，立足于高起点的人才培训工程，不断提高员工的工作技能和综合素质，优化人力资源结构，满足公司与员工发展的需要。创业之初，唯有雷文勇一人懂饲料生产知识，于是他亲自当老师，白天工作，晚上在一块小黑板上讲授产品知识、营销知识和原材料采购知识。至今，雷文勇仍亲自给有关培训班讲课。为了营造出浓厚的学习氛围，公司采取多种措施鼓励员工学习：凡参加本科自学考试者，每合格一门奖励200元；凡购书达一定数量时，公司赠书架一个；技术人员及管理人员每月发80元书刊补贴；技术人员及管理人员购买电脑，公司资助3000元；每个员工都要制定读书计划，每年至少要读两本书；1999年，公司安装了DDN专线，供员工免费上网；2002年，公司为技术骨干和管理骨干配置笔记本电脑。 TQLS的会议是多得出名了，但是TQLS的会议多是培训和学习。卓越品质、卓越营销、人力资源、生产技能、理财高手、采购技术、生产技术、TQLS事业伙伴高峰研习营等各种内部培训接连不断，公司还请来各方面的专家与学者开讲座。
公司领导鼓励员工进行自我开发，自由结合组成非正式的学习组织，如“企业文化研究小组”、“财务研究小组”、“企业管理研究小组”、“技术研究小组”、“读书交流会”、“英语俱乐部”等。这些学习组织都有自己的制度，大大促进了公司的学习气氛。
送出去学习是TQLS对员工的最高奖赏。公司每年选送优秀员工外出参加学历教育学习、会议交流和各种专业培训。
32岁的杨玉峰原来学的是畜牧兽医，大学毕业后在一所职高教书，1995年来到TQLS担任技术员。1999年，公司送他与另一名员工到农大读研究生。他们的学费、住宿费、差旅费全由公司负担，公司每月还补助200元生活费。三年学习结束，杨玉峰感到自己长进很大，“以后到分公司当个技术总监大概没问题。”他对自己的未来充满信心。
现任TQLS公司饲料集团总经理的李全，到TQLS之前是一名中专生。公司送他读本科、MBA研修班、CEO研修班等，还送他到北京、上海等地参加各种营销培训和研讨会，使他从一名普通的营销员迅速成长为掌管四川、云南、重庆等8家分公司的饲料集团总裁，他领导的公司都实现了当年投资当年盈利的好势头。
自公司创建以来，投入各种培训费和教育设备等费用达1000多万元，2000人次参加各种学历教育、研修培训班，自己培养了研究生60余名，分公司总经理30余名，有力地提高员工的专业水平和综合素质。
八、打造软环境——优秀企业文化吸引人才
TQLS的企业文化精髓是“三项建设”，即把TQLS建设成“一个家庭、一支军队、一所学校”。 家庭就是命运共同体，企业在最困难的时候也不裁人。1999年，饲料行业跌入低谷，销量大幅下滑，同行业的公司普遍裁员，不少员工忧心忡忡。雷文勇对大家说：“既然我们说TQLS是‘一个家庭，亲如兄弟’，那么家庭成员之间，理应共同承担风险，不能把市场风险转嫁给员工。”于是他提出：“让学习使我们忙起来。”生产任务不饱满，公司就派工人到养殖户家中去传 授养殖知识，科室人员则实行“四二工作制”，即每周四天工作，两天学习。
TQLS很重视培养员工的家庭责任感，公司比别的企业多三个假日：清明节、中秋节 、重阳节，让员工回家孝敬老人与家人团聚。当有记者问企业是否应该给员工买劳动保险，是否给企业增加了很大的负担。人力资源部经理杨秋平说：“公司除了给员工买养老保险，还买了意外伤害、家庭财产保险等。医疗实行的是报销制，我们认为这不是负担，而是公司应尽的责任。本来政府并没有规定企业给职工买家庭保险，但我们公司考虑买这种保险可以为员工解除后顾之忧，所以也买了，曾有职工的家里被水淹了、被盗了，都享受了保险公司的赔偿，大家很满意。” 军队就是要有铁的纪律。TQLS规定员工不准进营业性歌舞厅、不准抽烟、赌博、一经发现则严厉惩处。作为公司的最高领导人，雷文勇带头执行这些规定。公司曾开除过一个伙食主管，原因是他有意多报15.6元，揣进自己的腰包。
TQLS有一个传统“节目”——每年都要举行“有话直说，向我开炮”的干部民主评议会。评议采取两种方式：一种是“背靠背”，一种是“面对面”。“背靠背”是由人力资源部主持，请被评议人的上司、下属、有工作联系的相关部门同事进行评议，指出被评议人的优点和缺点。“面对面”则是全体干部和员工代表对被评议人进行公开评议。大家只能说缺点，不能说优点，被评议人也不能反驳。评议结束后，人力资源部把两次评议结果整理成书面材料交给被评议者。雷文勇带头让大家来评议他，每年他会收到几十条大家给他提的缺点，他都记在笔记本上，并对大家的真诚帮助表示感谢。
TQLS公司常说的一句话：TQLS既造饲料又造就人。TQLS旗下的斯坦瑞集团，是绿色生猪饲养、屠宰、肉品加工一条龙的企业，其掌门人陈栋的成长就很有代表性。他反应敏捷，有勇有谋，聪明能干的他也常常恃才傲物。为了使他尽快成熟，曾将他从营销部调任生产部主任，一是让他了解生产过程，二是磨炼他的性格。一次，他与同事因小事发生争执，雷总就这件事在大会小会上批评他，雷总实际上是提醒他注意改正自己的缺点，以至后来在TQLS流传这样一句话：如果雷总总在批评你，那你就是重点培养对象了。在公司十来年的发展中，公司中层以上的干部以及业务骨干没有一个人“跳槽”。
九、企业发展与机遇——人力资源管理的挑战
目前，TQLS正向集团化方向高速发展。未来5年企业的发展规模：TQLS集团资产达20-30亿元，年销售收入50—80亿；集团分公司50家以上，其中有海外分公司3家以上，圣迪乐公司、斯坦瑞公司成为上市公司。TQLS正实施“1+2+3”的扩张战略，即总部派出一名总经理，一名财务总监和一名技术总监，带上300万元资金，就可以建立一个分公司。分公司的这些高级管理人员是企业的精英，他们主要靠公司自己培养，精英的多少将直接影响企业未来的发展。因此，作为企业的掌舵人雷文勇提出要两条腿走路：一是抓内部优秀人才的培养，要打造更完善的人才培
养机制；二是面向全国甚至海外吸引顶尖人才，要营造吸引人才、留住人才的企业文化，构建有助于激发和释放创新能力的宽松环境，要形成“引得来、留得住、长得快”的人才激励机制。 企业的快速发展也给企业的人力资源管理带来一系列的挑战：
1、人员构成的差异。当年创业之初，不可能招到理想的人员，也没有专业人才可依靠，只找来两个司机、三个待业青年。因此，只有极大地发掘内部潜力，自己培养人才。今天，TQLS 有了较高的知名度，能吸引有德有才的人进入企业，对人才的选择有较大的余地，企业是否还能像过去那样坚持“以人为本”的理念呢？
2、员工的流动性。过去企业员工的文化程度较低，工作能力较差，员工的可流动性也较低；现在，员工通过不断地培训和学习，非生产人员大中专以上文化程度的员工比例高达95%，业务能力趋于同行较先进水平，市场可卖度较高，行业内的可流动性也增大，企业如何在加大人才培养投入的同时，规避人才流失的风险？
3、新老员工价值观的冲突。“品格第一，使命至上”的TQLS企业文化是在艰苦创业的环境中逐渐形成的。老员工在过去艰难困苦的环境中工作，一直接受较低的薪酬和待遇，形成了不计较个人得失的优良传统。而新员工看到的是欣欣向荣的公司，待遇是他们考虑是否进入公司的重要条件；在生存与发展问题上，老员工偏重于生存，而新员工既讲待遇又考虑发展，这种价值观的差异会带来一些冲突，如何使员工个人愿景与企业愿景达成一致，共同发展进步？?? 4、员工报酬的差异。为了满足企业发展的需要，企业对外来优秀人才的加盟给予较高的薪酬与待遇，这可能会造成企业内部的同职务不同待遇，如何能做到企业内部公平？
5、企业文化的差异。企业高速发展需要引进一定数量的职业经理人和高层次的专业人才，外来人才带来了不同的企业文化，他们有着不同的管理风格和行为方式，如何能保持一种宽容，如何做到兼收并蓄？ ……
戴尔曾说过：“在你发展得最快最好的时候，发展就是最大的弱点。” 作为TQLS集团人力资源部经理，杨秋平对这句话有着自己深刻的理解。企业进入发展高峰期，需要找准发展中的弱点，并且将发展中的“弱点”转化为新的优势，以实现企业更高层次的发展。想到这些，杨秋平感到还要进一步加大人力资源管理和开发的力度，未来还有许多工作等待她去做。