发布时间 : 星期四 文章营销管理三字经更新完毕开始阅读18baeced856a561252d36fa4
研究一下，家居建材行业。从层层叠叠的代理商，到分公司，到公司直营，到公司连锁经营，这个发展过程中，死掉多少企业。你会发现死掉的企业，不是其产品不够好，不是其团队的作战能力不强，而是对通路规划以及控制力严重不足。
研究一下，工程性企业。从公司总部直接落到工程地，施工到服务一体化，销售到管理一体化。这难道不是在满足消费者的需求吗？这难道不是在控制通路吗？
真理只有一条，企业想控制通路，渠道商也想控制通路，因为谁掌握消费者，谁就是真正的赢家。沃尔玛、家乐福、肯德基、国美、永乐、红星美凯龙、居然之家、万达等等，就是渠道控制企业的典范，将来还会出现很多。
企业到终端，产品到消费者，中间没有障碍，这是通路的终极模式。因为这样，网络营销，连锁发展，才成为各行业的主流经营模式。
如果你是一个销售人员，还在为找到一个代理商而沾沾自喜吗？如果你是一个销售人员，为拥有一个优秀代理商而安枕无忧吗？如果你想成为一个出色的销售人员，我就建议一点，利用他们，或者控制他们，否则价格要求和政策要求就会随之而来，最终你还会失去这个代理商。
现在大家都为连锁经营而苦恼，尤其是耐用消费品企业，不久的将来，大家又会为连锁整合模式和线上线下模式而苦恼，这是通路发展的必然。
作为企业，通路建设的核心不能再放在层层叠叠的代理商上面了。作为销售人员，最好关心层层叠叠的消费者之间的通路关系。
这里我提出几个问题供大家思考：
1）你的公司经营什么产品？
2）你公司的通路结构如何？
3）你公司的资源是多少花在终端建设上的？
4）你对消费者了解多少？
5）你的消费者会给你带来顾客吗？
6）你的消费者传递链条是什么样的？
(五）挖需求
刚入行，按照领导的指示，“百分之百让顾客满意”成为我的首要工作目标。顾客需要什么，我就会全力以赴去满足他们。顾客有什么困惑，我就会想方设法去帮助他们。
直到有一天，我发现即使这样，还是有很多顾客在流失，老顾客带来的新顾客还是屈指可数。后来才明白，我在这样做，别人也在这样做，大家都在这样做，大家仍然在同一起跑线上，这就是浅表的竞争。
表面需求，大家都可以满足。
质量要好，服务要好，价格要低，这是所有消费者共同的需求，这也是表面需求。结果大家鼓吹产品质量，拼命讨价还价，大力提供耗财耗力的差异化服务。这种做法会产生什么后果呢？利润越来越低，竞争力无法真正体现。
潜在需求，需要慧眼才能发现。
在销售中，我一直贯彻先交朋友再做生意。很多下属只理解其中部分精髓，认为这样做可以提高成交率，但是会浪费很多时间。
赞美一句，先交朋友，可以提高成交率，只有这样，双方才有共同语言。但是更大的用处是，对方会向你透露他的一些需求信息，这只有在双方有话能谈的情况下才会说出来，而且很真实。虽然可能只是一些碎片，但是作为行业内的专家，足够可以帮助对方连接起来，从而形成他的潜在需求系统。
这非常重要，销售界不是常鼓吹：要给顾客提供一篮子计划。但是又有多少销售人员是站在顾客的立场上考虑问题，又有多少销售人员知道消费者的潜在需求呢？更不要说提供有效方案了。
什么是潜在需求，就是消费者自己也无法说得清楚的需求！是要销售人员去协助总结，不断引导，才能开发出来的需求。
比如，健康产品，保险产品等。
有效方案就是能够满足消费者潜在需求的方案，这才是具有竞争力的方案。
例如：
很多渠道商对于经营不善深感苦恼，不知如何下手。
如果优秀的销售人员就会给他指出：家族制管理、人员聘用管理、薪酬制度、活动策划和广告推广等就是你的症结。他会豁然开朗，那么你该知道下一步需要整合什么资源为其服
务了吧。
例如：
很多家装消费者为装修深感苦恼，不知如何下手。
如果优秀的销售人员就会给他指出：选择家装公司、设计图纸、选择产品、规范施工，并且如何避免偷工减料、层层回扣和选材困难等流程。他会豁然开朗。那么你该知道需要整合什么资源为其服务了吧。
潜在核心需求，需要深度沟通和引导才能挖掘出来。
销售的核心竞争力是什么？我说，销售的核心竞争力就是在顾客的潜在需求中找出核心潜在需求。
例如：
有个企业想把品牌做大，所以想拼命做量，又不得其法，所以找了一家咨询公司，要求如何把量做上去。
这家咨询公司和董事会沟通后，说道：“你是想做量还是想赚钱。”董事会问道：“这有什么区别吗？量大了不是品牌上去了，品牌上去了不就赚钱了。”咨询公司说道：“量大了未必赚钱，赚钱了必定可以将品牌做上去！”
董事会恍然大悟，企业的核心潜在需求是利润。
例如：
有个消费者，非常有钱，想买一套家具，只选贵的，看中了一套巴洛克风格的奢华家具。
导购员却不忙着下单，而是和他聊起房间的装修、生活、朋友圈子和平时喜好。结果导购员知道他是一个喜时尚，好面子，并且收藏古董的人。于是给他配了一套混搭家具，客厅是简欧风格的（时尚），书房是中式古典的（能够和古董氛围贴切），而且还特意给他介绍了一些奢华的软饰品（满足好面子的要求）。结果顾客很满意，而且后期带来很多圈子里的朋友过来购买。这就是满足潜在核心需求的魅力。
所以，“挖需求”的重点在什么地方？
1）找出顾客的需求；
2）找出顾客的潜在需求系统；
3）找出顾客的核心潜在需求；
4）提供真正能够满足顾客的方案。
(六）整平台
我特别喜欢“木桶理论”，从刚进入松下公司，就了解“短板理论”，为此敬佩，为此痴狂。 后来，我发现“木桶理论”的价值远不在此，它的衍生价值远不止团队的作战能力和凝聚力。因为，它反应的不仅是“短板理论”，它还反应了“平台理论”、“系统理论”和“专业分工”理论。 因为，决定木桶能够装多少水，木桶底座的面积起着关键的作用。 这就是平台的价值。
因为，决定木桶能够装多少水，底座、木板和铁箍起着关键的作用。 这就是系统的价值。
因为，决定木桶能够装多少水，底座的面积大小、木板的长短、整齐度和铁箍的质量起着关键的作用。
这就是专业分工的价值。
而上述的“木桶理论”，就是现代企业研究的“整平台”。谁的平台整的好，谁就具有不可复制的竞争优势。
阿里巴巴的成功，说明了什么？
很简单，他满足了所有中小型创业者的愿望，免费的网上平台，免费的创业平台，在这里没有强势品牌，只有好的产品、具有优势的价格、一流的服务和信誉。规模一旦成型，谁与争锋。
万达商业广场的成功，说明了什么？
很简单，他满足了政府的需求、满足了商家的盈利需求和满足了所有消费者的消费习惯。他整合地产资源、整合商业资源，搭建了政府、商家和消费者共赢的平台。所以他在规划的时候，就已经盈利了，后面的运作只是保障利润的增加。 肯德基在中国蓬勃发展，说明了什么？
很简单，连锁只是一种经营模式，否则为什么中国企业的连锁发展这么困难。他的成功，不仅是标准化的连锁，更多是价值链的整合。他可以获得低廉的租赁成本，因为他代表人气。他可以获得低廉的原料成本，因为他的技术输出和统一采购。他可以获得足够的人气，因为他有开门性产品和吸引人的口味，因为他有满足目标消费群体的营运环境。
所以，“整平台”的关键就是上下价值链的整合，并且在此基础上如何将系统管理和专业分工最合理化。
最后，谁又知道苹果的成功源于什么？ 我只能说，他的成功比腾讯的成功更具代表性，因为他已经代表新的时代——满足个性化和体验式的需求。他的成功之处非常简单，但是简单的模式后面却具有庞大的系统与专业分工。具体的成功点我在此保留，但是用过苹果的消费者应该可以回答这个问题。
结论：平台的广度、板的高度、系统的完整性和分工的专业性决定了竞争门槛的高度，决定了竞争对数复制的难易性。
（七）管时间
我已经逐渐习惯将80%的时间放在重要紧急的事情上；20%的时间放在次要，或者次要紧急的事情上；不在非重要的事情上浪费时间。