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方案。
项目范围管理案例
项目管理的9大知识领域均会对项目的最后成功产生积极影响。然而，从9大知识领域对项目成功产生影响的轻重程度上来看，项目范围管理是最为重要的。
项目范围是指产生项目产品所包括的所有工作及产生这些产品所用的过程。项目干系人必须在项目要产生什么样的产品方面达成共识，也要在如何产生这些产品方面达成一定的共识。
项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。这个过
程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。
按照PMBOK2004中的定义，项目范围管理的过程包括范围计划编制、范围定
义、创建工作分解结构、范围确认和范围控制。
制约项目的约束条件主要有范围、时间和成本。在一个项目中，这三个条件
是相互影响、项目制约的，而且往往是由于范围影响了时间和成本。项目一开始确定的范围小，那么它需要完成的时间以及耗费的成本也必然小，反之亦然。很多项目在开始时都会粗略地确定项目的范围、时间以及成本，然而在项目进行到一定阶段之后往往会变得让人感觉到不知道项目什么时候才能真正结束，要使得项目结束到底还需要投入多少人力和物力，整个项目就像一个无底洞，对项目最后结束谁的心里也没底。这种情况的出现对于公司得高层管理者来说，是最不希望看到的，然而这样的情况出现并不罕见。造成这样的结果就是由于没有控制和管理好项目的范围。可见，在项目的三约束中范围的影响最重要。 案例一
阅读以下关于在信息系统项目管理过程中项目范围管理方面问题的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。 案例场景：
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某软件公司承担了A公司的一个ERP系统开发项目，在项目的实施过程中，系统需求似乎永远无法确定，用户说不清楚自己的需求，怎么做他们都不满意，功能不断增加，用户上周说要这个功能，今天说要这个功能，李部长认为这个功能该这样做，而王经理认为这样做不行，结果让软件开发人员无所适从。
该项目已经进行了两年多，项目何时结束还是处于不明确的状态，因为用户不断有新的需求提出来，项目组也就要根据用户的新需求不断去开发新的功能。大家对这样的项目已经完全丧失了信心。
软件公司针对目前出现的局面，派出项目管理专家刘工负责ERP项目组的管理工作，刘工通过对项目文档分析和A公司相关人员的沟通认识到，这个项目一开始就没有明确界定整个项目的范围，在范围没有明确的情况下，又没有一套完善的变更控制管理流程，任由用户怎么说就怎么做，也就是说，一开始游戏规则就没有定好，从而导致整个项目成了一个烂摊子。
刘工认为，要使项目回到正常轨道上来，首先必须做好项目范围管理工作。 [问题1]（8分）
请用400字以内的文字，说明范围管理应该包括的主要内容。
范围包括产品范围和项目范围，范围管理就是根据客户提出的目标形成系统功能，并经客户确认的过程。范围管理保证项目包含了所有要做的工作而且只包含要做的工作，它主要涉及定义并控制哪些是项目范畴内的，哪些不是。 项目范围管理应该包括：需求收集；项目范围计划编制；范围定义—详细范围说明书；创建工作分解结构WBS；范围确认；范围控制—主要范围变更控制。 [问题2]（8分）
请用400字以内的文字，说明本项目在范围管理方面出现的问题。 参照范围管理流程说出哪些没做到或做得不好即可 [问题3]（9分）
如果你是刘工，面对本项目在范围管理上出现的混乱局面，应该如何处理呢？ 参照项目范围管理流程谈 案例二
阅读以下关于项目范围管理方面问题的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
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案例场景：
某信息系统项目较为复杂，有许多需要进行的工作，老刘是这个项目的经理，为了更好地制定项目计划，更有效地对项目实施过程进行管理和控制，老刘需要对项目开发过程可能涉及的工作进行分解。老刘的助手对开发过程进行了分解，认为可以划分为5大块：确定需求、设计、研发、测试和安装，如下表所示： 确定需求 初步需求 详细需求 设计 功能设计 系统设计 研发 模块定义 接口定义 程序编码 测试 内部测试 集成测试 报告制定 安装 软件安装 系统调试 培训 老刘认为，制订WBS是项目范围管理中的重要过程，一个详细的工作分解结构对项目管理工作很有好处，但助手地工作分解结构并不完整。 [问题1]（15分）
请用400字以内文字，说明你对WBS的理解，创建WBS有哪些作用？老刘的助手在创建WBS中遗漏了哪些工作？
WBS将项目分解为小的、可以管理的工作单元。WBS的最底层是工作包，最终的工作包必须有明确可验证的交付成果，逻辑上不可再分，在WBS中需要对各层各个分解进行编码。 创建WBS的主要作用：
（1） 防止应该做的工作被遗漏，也防止范围蔓延或镀金。
（2） 方便项目团队沟通，项目成员很容易找到自己负责部分在整个项目中的位
臵。
（3） 防止不必要的变更
（4） 提供一个基本的资源估算依据 （5） 帮助获取团队认同和创建团队
老刘的助手的WBS不完整，遗漏了“项目管理”这项工作。 [问题2]（5分）
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请补充完整本项目树型结构的WBS，并用三位数字给每项工作编码。
[问题3]（5分）
在200字内，叙述创建WBS中应该把握什么原则。
（1） 在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分 （2） 一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉丛属 （3） 相同层次的工作单元应用相同的性质 （4） 工作单元应能分开不同责任者和不同工作内容 （5） 便于满足项目管理计划、控制的管理需要
（6） 最低层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的。
（7） 应包括项目管理工作（因为是项目具体工作的一部分），包括分包出去的
工作。 案例三
阅读以下关于项目范围管理与需求管理方面问题的叙述，回答题1至题3，将解答填入答题纸的对应栏内。 案例场景：
黄工负责某基金投资公司的一个证券分析系统项目的研发，率领项目组进驻该基金公司进行研发已经快一年了，现在项目已经接近尾声，但似乎并没有交付的意思。从系统试运行那天起，用户就不断提出新需求，似乎总是有新的需求要项目研发方来做，基金公司的经理在试用系统时，经常把自己的新思路讲给黄工，要求优化系统功能，项目变成了一个无底洞，没完没了地往下做。
黄工要求结项，但基金公司以系统功能没有满足需求为由而推迟验收，要求继续完善。黄工查阅了项目开发合同，而合同中并没有对需求的详细描述。此时，国家新出台了一项投资法规，依据这个法规，系统的一些功能肯定又要修改，虽然这些功能不影响系统的正常运行，但这些功能需求似乎仍在合同规定的范围之内，这些功能的需求开发也需要大量的时间和人力。
黄工认为，含糊的需求和范围经常性的变化严重影响了项目的进展，他必须寻找
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