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人力资源管理课程设计
姓名： 某某 学号: 1111111111111111111 专业： 管理 年级： 2011级
重庆某某大学管理学院
2010年12月
浅谈绩效考核
[日期：2013-12-22] 作者：慕霞
摘要：从阐述绩效考核管理的意义及存在的现实问题中，找到成功实施绩效考核的关键方法和有效思路,帮助企业从意识形态领域、具体措施方法等方面,建立切合本企业实际的绩效考核体系,将绩效考核的实施变成一个轻松的过程。 关键词：绩效考核 原则 意义 有效性 绩效考核体系
随着经济全球化和信息时代的到来,世界各国企业都面临着越来越激励的国内和国际市场竞争,为了提高自己的竞争能力与适应能力,许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效方法。从彼德·德鲁克提出人力资源管理的概念发展到今天，人力资源管理已经成了一个完整的体系，包括岗位评价、人员测评、绩效考核、薪酬和企业文化建设等方面。其中绩效考核在其中处于核心的地位，人力资源管理的其他方面几乎都和绩效考核有关。
绩效是一个组织内员工在工作岗位上的行为表现与工作结果，体现了员工为实现组织目标所做的贡献。绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、质量和社会效益、工作能力、工作态度等进行评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。绩效考核的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。有效的绩效考核，不仅能知晓每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，能够整合并激活人力资源管理的各项职能活动，形成强大的内驱力和拉动力，通过不断地改善员工个人的绩效，最终实现企业整体绩效的提升。
一、 绩效考核的意义
绩效考核可以说是一种诊断手段，通过科学的、公正的、积极可靠的评价，使人们了解
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和发现自己的弱点，这比消极地指责与批评，效果会好得多。 具体地说，绩效考核的作用主要表现在以下几方面：
第一，确定员工的薪资报酬。现代企业管理要求薪酬分配遵守公平与效率两大原则。因而，必然要对每一个员工的劳动成果进行评定和计量，按劳付酬。绩效考核的结果是决定员
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工报酬的重要依据。
第二，决定员工的升降调配。每一项职务都要求特定的知识和技能，每一个员工又都有自己的优点和不足，要用人扬长避短。通过绩效考核，可以提供有关员工的工作信息，如工作成就、工作态度、知识和技能的运用程度等。根据这些信息，可以进行人员的晋升、降职、轮换、调动等人力资源管理工作。
第三，激励与控制作用。企业的员工都有自尊的需要，员工的绩效考核好，人们情绪高涨，激励员工好好继续工作；假如员工的绩效考核不好，他们就会有压力，以后便会好好努力工作，改变这种现状。
第四，进行员工的培训开发。在企业竞争与发展中，努力使人力资源增值，从长远来说是一项战略任务。培训开发是人力资源投资的重要方式。培训必须有的放矢，才能收到事半功倍的效果。在这方面，绩效评价的作用是，可以查出员工的知识、技能、素质等方面的不足，使培训开发工作有针对性地进行。
第五，加强企业与员工共同愿景的建立。现代考评工作，要求上下级之间对考核标准、考核方式以及考核结果进行充分的沟通，因此，绩效考评有助于组织成员之间信息的传递和感情的融合。通过沟通，可以促进员工之间的了解和相互协作，有助于使员工的个人目标同企业目标达到一致，建立共同的愿景，增强企业的竞争力。
第六，个人发展。绩效考核可以找出每个人的不足，可以通过自己的努力或培训来克服这些不足，进而是个人得到不断的发展。
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二、绩效考核的原则
凡事都要遵循一定的原则，才能把事情做的更好。在绩效考核的时候需要遵循相应的原则，才能是绩效考核的信度和效度更好的体现。绩效考核的原则主要包括以下八个：
（一）公平原则——公平是确立和推行人员考核制度的前提。不公平，就不可能发挥考核应该有的作用。
（二）严格原则——考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准;要有严肃认真的考核态度;要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。
（三）单头考评的原则——对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性)，也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。
（四）结果公开原则——考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进;也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。
（五）结合奖惩原则——依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。
（六）客观考核原则——人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感情色彩。
（七）反馈的原则——考评的结果(评语)一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。
（八）差别的原则——考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，鼓励职工的上进心。
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三、 绩效考核有效性的影响因素
（一）绩效考核定为模糊
考核的定位实质上是通过考核需要解决怎样的问题，并通过考核的实施实现一定的目的。在现实生活中，许多企业的考核定为都存在着一些问题，主要表现在绩效管理体系中考核定为模糊、缺乏明确的目的或对考核的目的定为过于狭窄。许多企业吧考核制度直接等同于奖金分配制度或者等同于未按时完成相应工作的处罚。这些模糊的定为，会使员工的注意力从工作上转移到如何避免犯“规”被罚，进而导致工作质量的下降。加上考核方法不完善、考核结果不准确。容易导致员工对绩效考核产生一定的抵触
（二）绩效指标缺乏科学性
绩效考核的指标对绩效考核来说是至关重要的，但是这个通常也是比较难以确定的。在现实中，许多企业都在追求指标体系的全面和完整。所采用的绩效指标包括生产经营过程中的完成情况和工作态度以及思想素质等。集体表现为：安全指标、质量指标、生产指标、设备指标等等，不同的企业具有他们独自运作的一套绩效考核指标。但是，怎样让考核标准尽可能地量化具有可操作性，并与绩效评价相结合；企业应该抓住关键的考核指标，将员工的行为引向组织的目标方向，太多和太复杂的指标只会增加管理的难道和降低员工的满意度，进而影响对员工行为的引导作用。
（三）绩效考核的主观性
绩效考核是通过员工过去一段时间内工作的评价，判断其潜在的发展能力，并作为对员工奖惩的依据。但是实践证明，评估的正确性往往受到了考核者人为因素的影响而产生相应的偏差。这种缺陷大多数来自于考核的主观性与片面性，其结果势必影响绩效考核的可信度与有效的。
（四）绩效考核缺乏沟通与反馈机制
绩效评价被当作。机密”和人事考评的不公开性，加重了职工对考评的不安心理和对人事部门的不信任感，降低了考评对职工指导教育的作用。在许多企业中员工对绩效管理制度缺少了解，许多员工反映不知道公司的考核是怎样进行的，考核指标是如何提出来的，考核结果是什么，考核结果究竟有什么用处等等，至于自己在工作中存在哪些问题，而这些问题又是由什么原因造成的，应该如何改进等就更无从得知了。 （五）绩效考核结果与奖惩脱钩
对于当前我们不少企业基层单位来说，绩效考核主要是为了完成企业或上级提出的任务和要求。因此，在考核过程中，工作态度不认真，考核形式单一化，草草走过场了事，之后将绩效考核结果束之高阁。从总体上看，绩效考核结果几乎不会对被考核者最终的报酬和未来职位的升迁产生任何影响。奖罚的力度与绩效考核结果不相符，对于绩效显著的员工不能给予相应的物质与精神上的奖励，而对绩效差的员工惩罚力度不够，这样必然导致员工工作积极性不高，从而失去了绩效考核的目的。
四、 绩效考核的方法
对于绩效考核的方法有很多，常用的主要包括以下几种： （一）图尺度考核法是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。
（二）目标管理法是通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，这种过程一级接一
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级地将目标分解到组织的各个单位。组织的整体目标被转换为每一级组织的具体目标，即从整体组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标；从年度目标到季度目标，最后分解到月度目标。
（三）360度绩效考核法也称全视角反馈，是被考核人的上级、同级、下级和服务的客户等对他进行评价，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己
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的目的。
（四）配对比较法是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。
（五）强制分布法是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。
（六）关键事件法是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季度，或者每半年）与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。
（七）交替排序法是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。
（八）平衡记分卡是从财务、顾客、内部业务过程、学习与成长四个方面来衡量绩效。
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