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案例1 海王集团品牌整合
1 海王集团概况
海王成立于1989年。1992年12月，海王生物工程公司成立，海王开始涉足生物制药领域。在1998年海王的技术开发中心就被国家有关部委定为“国家级技术开发中心”，并被允许设立博士后工作站，同时顺利通过国家GMP认证，从而拿到了生产新药的“许可证”。其开发的主要产品是药品，而非保健品。海王2001年的保健品销售额仅仅为药品的1/4。面对全国每年的药品和保健品市场空间至少上千亿元，而海王2000年以前的销售业绩不过两三亿的局面，海王认为这和海王的研发与生产能力在全国的位置极不相称。另外一个问题是公司缺少一个统一的品牌管理和规划。更缺少一个能统领各个产品的核心价值理念。多少年来，海王营销体系走的是大医院渠道，专注于处方药的推广，而处方药的推广比较重视它的专业名称，因此，海王十几种医药产品竟然有十几种不同的名称，所有产品都是各自为战，甚至连标识都不尽相同。显然，当时的海王既没有刻意打造一个统一的品牌，更谈不上对品牌价值的积累。2000年市场调查发现，海王早年起家产品——金牡蛎的知名度甚至高于海王这一企业品牌。鉴于这种情况，海王在成功地完成了资本运作后，开始确立品牌经营之路。
2 海王集团的品牌筹划与实施情况
? 导入期：2000年9月，海王引进外脑，由策划公司花了2个月时间进行了内外部调查，拿出了品牌诊
断书；
? 规划期：2000年底，策划公司在品牌诊断的基础上，完成了《21世纪海王集团品牌战略实施规划》，
确立了品牌核心价值与在未来成为健康产业的强势品牌的战略目标；
? 高潮一期：2001年伊始，开始进行大规模的品牌传播运动，银得菲等四大名旦相继登台亮相，凭借其
传播策略，迅速成为妇孺皆知的知名品牌；
? 低谷期：2002年4月，公布的2001年年报揭示利润额不足预期的50%，董事会公开向投资者致歉。一
时间“众口铄金”，海王的品牌战略开始受到媒介的质疑；
? 高潮二期：2002年继续大规模的“空中轰炸”，辅助店头广告、终端促销等地面战。品牌与产品之间
的互动效应初显。
? 危机期：2003年4月，2002海王年报与2003首季报出台，业绩下滑，乃至亏损。顿时，“三大常识性
错误”“八大危机”等论述泛滥，海王品牌战略受到了深层次的质疑。
海王2001-2003 主要业务指标
2002年报还显示了其主要产品的销售业绩，如银得菲约1.18亿，海王金樽为9304万，银杏叶片为8832万。数字说明什么呢？就银得菲而言，其在感冒药市场的份额不超过3%，排名也在10名之外，更不能与“康泰克”相提并论，中美史克在2001年的销售额是11亿左右；就银杏叶片而言，属心脑血管中成药中的银杏制剂产品，其与同类产品(天保宁、舒血宁) 比较，后两者在2001年的销售额是6个亿。如果仅从其广告投放的产品而言，2002年度投入1元广告仅产出2.25元销售，即投入了1.32亿广告费，产出了约3个亿的销售额，就是说，若非海王其他产品的销售利润，就上述三大产品而言，绝对是亏损局面。
作为一个重金在握的上市公司，为什么在导入了品牌战略后，短短2年间在全国范围里投下巨额广告，一个耳熟能详的品牌，却未能一炮走红呢？而作为海王的同行，少了些唯美的创意表现，甚至于恶俗，媒介计划也是拾遗补缺般，同样的广告轰炸，哈药成功了，脑白金成功了，脑白金甚至在2003新春的一周内创造了7个亿的销售奇迹，为什么惟独海王是如此命运呢？
3 海王品牌核心价值提炼
品牌战略的提出：在2000年7-8月间，海王首先针对员工进行了为期数日的内部访谈与问卷调查，而后锁定在大本营所在地深圳开展了消费者调查。2000年9月，在品牌诊断的基础上，策划公司完成了《21世纪海王集团品牌战略实施规划》，其中核心内容涉及一个成就品牌的“三部曲”与三年目标(2000年品牌规划；2001年大规模传播；2002年市场精耕；未来，加强品牌核心价值) 和“球队理论”(首推出几名明星球员，找出“乔丹”(银得菲、金樽等) ，追求复合产品销量最大，组建一只“强势球队”) 。
在完成了诊断与确立了战略愿景后的同年10月，策划公司展开了“动脑会议”，集中了600多条口号，经筛选，最终确定了“海王，健康成就未来”这句经典口号为海王品牌的核心价值。其目的就是让 “健康成就未来”这句话给海王一个清晰的产业定位：健康产业。它反映了海王的终极目标：推动民族医药工业发展，为人类健康谋福利。它也是海王在经历成功的烦恼后对自身的期望：除了人类有健康需求外，企业也要健康，健康才能成就未来，健康才能成就辉煌。
4 海王品牌识别和定位
2000年末，策划公司在确定了海王品牌的核心价值后，参照美国著名品牌管理权威大卫A.艾克的识别框架，以“健康成就未来”核心价值为中心，开始了品牌识别规划。提出了诸如“品质要健康安全”、“生产健康、推广健康、崇尚健康”、“不参加与健康主题无关的活动”。等原则，重点推出的四种产品的定位分别是：
? 海王银得菲的定位：“关键时刻，怎能感冒”，治感冒快！快！快
? 海王银杏叶片的定位：“三十岁的人，六十岁的心脏，六十岁的人，三十岁的心脏，健康在于选择”，改
善心脑血液循环
? 海王金樽：醒酒护肝 “第二天舒服一点”
? 海王牛乳初：“人之初，喝母乳，今天就喝海王牛初乳”，提高免疫力
5 海王的品牌模式
在确立了核心价值后，海王针对自身原先杂而乱的品牌家族开刀。比较了单一品牌、多品牌等品牌模式后，最终选择“主副品牌”模式，意图兼顾企业品牌与产品品牌，对药品与保健品两大系列品牌加以整合。
大家知道，宝洁洗发水采取的是多品牌模式，其下属海飞丝、飘柔、潘婷、沙宣分别以“去屑”、“柔顺”、“健康亮泽”、“专业”等不同定位，取得公认的成功。而PHILIPS、海信等企业采用的是单一品牌模式，在众多领域也取得了成功。
主副品牌模式则结合了上述两种模式的优点，成为很多中国企业的新宠。如美的的“冷静星”、“健康星”系列空调，既分享了主品牌美的的资产，又丰富与突显了具体产品的个性，可以说是一举两得。
6 具体策略
在具体操作层面则提出，1) 要求企业的所有产品(无论保健品还是药品) 、包装、销售等各个环节都围绕这一主题进行整合传播，统一品牌形象。2)在促销上向非处方药(OTC) 和保健品倾斜。因为，相对药品来讲，保健品和OTC的销售对广告的依存度较高，通过大规模的广告，可以迅速提升品牌的知名度。3)集中优势兵力，主推最有市场前景的产品，塑造海王品牌形象。海王从可上市的产品中为自己打造了四大明星产品：面向保健食品市场的是海王金樽和海王牛初乳，银得菲是非处方感冒药(OTC产品) ，只有银杏叶片是处方药。4)整合媒介资源，提高广告投放效率。以往海王广告投放不成功，除了品牌整合欠缺外，更主要的是广告投放策略有误。这次海王采取的是主攻央视黄金时段，外加各地卫视台。同时，它的非黄金时段对海王的目标客户来讲，往往恰是黄金时段。比如，银杏叶片的目标客户是中老年。他们往往早睡早起，常被称为“垃圾时段”的白天，正好被海王以较低价位利用。5) “上天”与“入地”同步进行。海王2001年在电视广告中的投放约有一个亿，这连全国前十名都排不上，但海王的策略首先是投放的节奏和频道整合，而不是规模，即刚开始时，要大密度。此时并不急于有销量，而关键是看渠道建设和终端服务是否跟上。为此，负责海王生物广告代理的深圳名派广告公司总经理高锦民，很大一部分时间不是去电视台，而是在海王各个终端零售店不断去寻找问题。因为海王和他签订的是业绩与代理费挂钩的风险代理协议，如果销售上不去，他也拿不到那么多的广告代理费。
7 面临的问题
从2001年起，海王根据以上策略开始了大规模的品牌整合和促销活动。我们几乎打开电视，就可以看到海王的四大明星产品。这种广告拉动，的确效果惊人。从海王生物2001年公布的年报看，其主营业务收入为7.6亿元，比2000年增长了近四倍！仅海王金樽这一项产品，上市仅半年销售收入就达一个多亿。海王的保健品收入依然迅猛增长，其收入已从药品收入的1/4上升到各占50%。另外，海王银杏叶片的广告——“三十岁的人，六十岁的心脏”，被业内评为2001年十大赏心悦目电视广告。可以说，海王品牌整合初期战役相当不错，无论销售业绩还是品牌知名度、美誉度都有了一个质的飞跃。但是到了2002年却未能产生更好的产出效益。
然而，人们稍微留意一下就会发觉，在各种促销攻势下，海王的品牌价值越来越表现在其保健产品上，而却没能体现出以医药为根基的大健康产业这一思路。更为严重的是，目前国内能将保健品做出美誉度的寥若晨星，流星般的产品比比皆是。
虽然董事长张思民经常讲一句话：我每年的3.15睡得最好。因为，我们的产品质量是经受得起消费者检验的。对海王保健品的质量，张思民可以说算得上是煞费苦心。他不仅在生产上采取了药品生产管理体系，而且，为了保证金樽主原料的天然环保品质，生产基地已经从深圳蛇口、山东荣城、海南三亚三易地址，每次损失至少两千万。为了保证“牛初乳”的品质，海王不惜成本从号称世界最后也是最大的一块天然牧场——新西兰引进原料加工生产。然而不幸的是，正是这两项产品受到媒介攻击最多。这里我们暂且不去分辨那些攻击是否合理，但至少说明，海王虽然想让自己的保健品树立起良好的品牌形象，但的确太难了。
海王生物董事长助理张立军认为：海王的市场定位是成为全国最好的医药企业，而不是保健品生产商。因为，从国外健康产业发展历程来看，要想在健康产业立足的话，必须靠医药来发展，才能长成大企业。还没有谁主要靠保健品做大的。但海王作为一个上市公司来讲，既要让企业能长期稳定发展，又要让股东获得当年较好的投资回报。所以，海王长短期利益都必须考虑。正是基于此，海王将保健品和医药品牌捆绑在一起，做成一个企业品牌进行推广，一是让海王所有子品牌达到资源共享，让医药技术为保健品提高信誉度，让保健品的促销迅速提升海王品牌的知名度，扩大医药的零售；另一个就是保健品大规模促销，会产生良好的现金流，可以为企业解决短期利益。
如何树立高品质、可信赖的健康产业品牌，同时又保证有良好的现金流？这的确是个问题。
思考题：
1. 你认为海王产品所采用的主副品牌模式合适吗？请说明理由。 2. 请查阅并比照相关竞争对手的情况，评价海王四种品牌的定位。 3. 你如何理解“广告中看不中用”的现象？
4. 药品品牌和保健品品牌能否整合在一起，相互促进，共同发展？
案例2 iPad降价带来的烦恼3
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